| 前 言 |

- 为什么说中国企业需要的是「有质量的增长」?

- 卓越运营增长的红利，为什么是未来企业唯一可控的红利？

- 什么是团伙型管理？为什么很多企业还处于这个阶段？

- 为什么说从团伙到高效组织，需要认知从“老板的公司”转变为“公司的老板”？

- 为什么说所有组织发展的前提，都是人的问题？

- 拉姆查兰的《才经》对我们发展人才有哪些借鉴意义？

- 如何解决空降高管“阵亡率高”的难题？

这几年，我一直呼吁企业家要职业化，因为我看到中国企业的发展速度，虽然比海外企业快很多，但存活率相对来说不是很高。

我们认为，成就高绩效组织，是成就美好企业的先决条件。高绩效组织的背后是TMT（Top Management Team）高层管理团队的卓越领导力，而TMT的卓越领导力背后，是企业家的认知、动力和行为。

企业家就是发动机，你们的动力如果减弱了，企业的质量就会受到影响。

1中国企业的组织红利期

为什么企业需要“有质量的增长”?

回到组织能力的问题。我认为企业经营最重要的核心是增长，而且是有质量的增长。

过去的粗放式增长，对企业效益没有那么重视。国内有一种氛围，就是先做大再做强，可问题是：做大以后，是不是真的能够做强？国外的企业，逻辑是倒过来的，是先做强再做大。

即使在粗放的管理环境下，由于政策、资源、人口等原因，我们依然有太多好机会，但机会稍纵即逝，如果不尽快采取行动，可能就错过了。

但现在为什么要谈“有质量的增长”？过去，我们都在享受总体经济增长的红利，改革开放40年，最辉煌的就是近20年，民企真正的发展也是这近20年。

最近几年，像拼多多、阿里巴巴、京东、滴滴等国内企业，很多都是商业模式上的发展。但是这些红利，未来可能都会慢慢丧失优势。

卓越运营增长的红利，是未来企业唯一可控的红利

我们都知道基督教经常要做祷告。有一次，我看到了一段祈祷，觉得特别好：

主啊，请赐给我能力，做好我可以控制的事情；

主啊，请赐给我心态，接受我不能控制的事情；

主啊，请赐给我智慧，分辨这两件事情。

很多人的一生，都把时间花在了自己不能控制的事情上，然而自己能控制的事情却没能做好。分辨这两件事情只有一个方法，就是——不断地学习。把你做不好的事情做好，你就可以控制了。

做企业也是一样，不管大环境怎么变化，唯一可以控制的，就是靠我们的运营，获得继续增长的红利。

2驱动企业持续增长的三驾马车

中国企业要从“团伙型的管理”，变成有结构、有流程的管理。

你的企业是“团伙型管理”吗？

很多人认为，在公司人数较少时，应该采取团伙型管理。这样行不行呢？

最近，我去一家企业演讲，这是一家上市公司，120个销售，我观察他们怎么开会。

他们每个月开一次例会，例会只谈两件事：你达标了没有？达标之后奖金怎么分？

我们对“团伙”的定义是抢钱和分钱，你认为这家企业是团伙还是组织？

一家企业，如果不谈过程，只谈结果、只谈利益，不管规模多大，都只是处于团伙型管理的阶段。

企业增长的“三驾马车”

企业要增长，有三个因素驱动，我们称之为“三驾马车”。

第一，商业模式。商业模式必须要正确，最怕你努力一辈子，商业模式却最后被淘汰了。

第二，竞争战略。企业的资源是有限的，战略是有时间段的，在什么样的时间就要做什么样的事；做企业家，处理的是不确定性中的确定性，在不同阶段、不同环境中决定企业该做什么事。

第三，组织能力。不管你做了什么决策，都要靠组织能力落地。有时候，一个一般的决策，依靠非常强大的组织能力，也可能变成一个好决策；一个非常英明的决策，如果组织能力不行，它就毁掉了。

所以，我们要在组织能力和管理机制上不断地进步。

3从「老板的公司」到「公司的老板」

管理机制有两个维度：一个是分工分层，一个是合作。

随着组织越来越大，分工会越分越细；分工就产生了合作的问题，从而对文化、计划、制度、流程严谨性的要求也越来越高。两方面要齐头并进，让企业一步步从“团伙利益密集型发展”到“组织机制密集型发展”。

大家有没有发现一个现象：往往制度是老板建立的，但第一个破坏制度的也是老板？这其中最重要的认知改变，是要从“老板的公司”转变为“公司的老板”。

认知从“老板的公司”转变为“公司的老板”，有两个挑战。

挑战一：能否打造TMT？

如果没有一个TMT（高层管理团队），你就很难做成公司的老板，因为你不在公司就不行；如果你认真对待TMT，它将在某方面成为你的助力，同时也是你的约束力。

挑战二：能否提升组织能力？

公司规模扩大，会带来成本下降，但是组织管理的复杂度会提升，造成人力成本的上升。比如有的老板抱怨，天天谈管理，用了一大堆高管，工资成本却大幅上升。

其实造成这种现象的根本原因，是你的组织能力弱，所以你的企业规模可能就停在一定规模带来的效益。这个效益，早晚会被你组织能力的成本吃掉。

但如果你的组织能力强，你的收益增长速度，就会远高于组织能力成本的增加速度，企业就会越做越大。

4 领导力修炼的5维度

TMT（高层管理团队）的卓越领导力背后，是企业家的领导力。

领导力的修炼，主要有5个方面：业务洞察力、辨识决策力、专注意志力、人才选用力、组织发展力。

哪个最难？企业规模越来越大时，成本的效益会被组织管理的复杂度消耗掉，所以人们可能认为组织发展力是最难修炼的。

但是，所有组织发展的前提，都是人的问题，所以「人才选用力」才是最难的。

2000年，我坐上中国惠普总裁位置后，在思考一个问题：总裁这个位置，最需要关注什么事？结果，我找到了一篇拉姆查兰1999年在《财富》杂志发表的一篇文章，题目叫做《CEO为什么失败》。

他研究了美国十多位知名企业CEO失败的原因，最终发现不是因为战略，也不是因为执行的问题，而是用人的问题。

我常用飞机发动机比喻用人观念，航空工业最大的问题是发动机的问题，而发动机最大的问题是材料的问题。为什么中国发动机做不好呢，就是材料不如别人。我的观点是，人才是企业的关键材料。

我们有个统计数字，大家可以看到，优秀员工和绩效差的员工在生产力方面的差异：

假设平均水平员工的生产力是100%，基层员工里，最优秀员工的生产力大概是平均水平员工的1.5倍，但是在高层，就是2.27倍。

基层员工里，最差员工的生产力还有平均水平的50%，但在高层员工里，最差的员工根本就无法达成任务。

可见，越是选择高管，用人越要慎重，打造TMT绝对不能授权他人，人绝对要自己挑。所以，我们现在谈谈人才的选用力。

谈及人才选用力，我推荐《才经》这本书，这是给老板看的书，作者是全世界非常有名的猎头公司亿康先达的合伙人。

他一辈子帮别人猎头，寻才选才育才用才，我自己的经验跟书里的经验非常契合，以下的一些内容也是书中提及的。

我一直强调，要关注引领性的指标，在人才上，也是如此。人是问题的源头，也是解决问题的答案。

我在惠普公司最大的成就，不是我的业绩，而是通过惠普商学院培养了一批人。惠普商学院对外叫商学院，对内就是领导力培训中心。

我计算过，比如我一年要增长70%业绩，那我就知道了我要加多少人，每十个人要加一个经理，我就知道了每年要培养多少个经理，培养一个经理需要一年半的时间，之后倒推就可以了。

所以3年战略，本来这是重要不紧急的事情，就变成重要很紧急的事情，我需要很早就开始启动人才培训计划，才能支撑70%的增长。

5 选材标准+评估人才+融合人才

关于管理人才，《才经》总结了6点：何时需要改变，考核哪些指标，从哪里发现人才，如何评估人才，如何吸引和激励人才，如何融入人才。

今天主要谈三方面：选才标准，评估人才，融合人才。

1.选才标准

选才标准我列了7个因素，有4个是门槛条件，有3个是潜力条件。什么是门槛，就是过了门槛就可以了，再高收益也不大。

比如说经验，门槛是100分，那过了100分就可以了，150分也没太多作用，因为边际效益降低了。智商、价值观、与你的领导风格的适配性也一样。

下面是3个潜力条件：动机、能力特征和情商。潜力条件决定这个人进公司以后能不能有发展。下面我挑其中几点来谈。

① 决策风格适配性

这是哈佛商学院的一个研究，研究了2000位CEO，总结出老板有这5种决策风格及应对方式。

应对魅力型的老板要简洁；应对思考性的老板要给数据；应对怀疑型的老板要建立信任关系；应对追随型的老板要给他很多案例参考；应对控制性的老板要注意细节。

你要训练你的高管如何应对你，首先你要反求诸己。可能一个老板不只有一种风格，但你要知道你自己主要是什么风格，你要让高管知道，如果要说服你，需要用什么样的应对方式。

因为有时候高管有非常好的想法，只因为他的风格跟你不匹配，所以想法不被采纳，所以在选人的时候要了解自己的风格。

② 能力特征组合

没有一个人是十全十美的，你要知道每个岗位需要的最重要的能力是什么。

一般来说，业绩导向、团队领导力、协作和影响力、战略导向是高管最需要具备的四个基本能力。财务导向、变革领导力、组织发展力、市场洞察力和客户影响力，根据不同条件的需要而适配。

③ 情商

什么叫情商？情商就是知道自己的情绪，能够管理自己的情绪，自我激励，认知他人的情绪和影响他人的情绪。

大多数老板选人时一般是没有考虑过情商的，也更没有做过情商测评。有一句话是说，“因为你的能力被聘用，因为你的情商被开除。”

你们有没有这样的高管，情商特别差，总是跟其他人闹矛盾。高管要有一个非常重要的能力，就是能影响他人，自己的情绪都控制不好，怎么影响他人。

高管猎头公司有一些数据，分享给大家。上面有4种候选高管，知道最后挑的是谁吗？是D，为什么呢？

因为专业是可以培养的，现在部门正在面临重大变革，所以能够影响团队，情商是非常重要的，而智商够门槛条件就可以了。

3年后发现，结果果然是正确的，D存活的很好。根据猎头公司的经验，在情商、智商和经验三个方面来考虑，情商+经验高的高管是存活率最高的。

选才要素中的七个门槛和潜力条件，需要用不同的方法去评估它们，下面我们就来谈谈如何评估人才。

2.评估人才

评估人才为什么这么重要？从投资回报的角度，在寻访人才费用、聘用候选人成本、候选人数量和评估质量中，提高自己的评估质量是回报率最高的选择。

首先是选择选择者，就是挑选决策团队的成员；然后评估简历，采用测评，结构化面试。

什么叫结构化面试？是根据你要的能力特征，决定你问什么问题。

一般的面试都是非结构化的，坐下想聊什么就聊什么。你的人力资源总监或者第三方公司，应该帮你设计一套根据能力特征应该问的问题。之后是第三方的调查与协助，恪守原则，当初定了标准就按标准做决定，不要人情用事。

我们拿选才要素中的“相关经验”举个例子。你认为他有类似工作经验就一定会达到工作绩效吗？并不是。

向内，你必须要从需要的绩效里，评估出这个工作需要什么岗位，需要的能力是什么，然后向外评估他过去的经验有什么能力特征，最后比较是否匹配，才能判断他是否为合适的候选人。

3.如何融合人才

中国有个非正式的调查，外企高管加入民企，阵亡率接近90%。把一棵树从一个地方迁移到另一个地方，什么都不做，它会活吗？概率本来就很低，问题是你需要做什么事。

当你的人才跟不上企业发展的速度，一定会面临从外面找人的问题。而从外面找人会面临很多问题，外聘高管是被人拿放大镜观察的，我们管它叫七宗罪。

在这里面老板需要做什么？企业一把手需要把空降高管扶上马，送一程。具体如何做呢？这里有9条建议：

第一，你们要设定清晰的目标和期望。特别是优先顺序跟时间点，不要给空降高管一个模糊的期望。

第二，帮空降高管安排一位有影响力的内部支持者。要不就是你自己，要不就是一个核心干部，帮他撑腰。

这里，我要对高管说一句：“如果你是要去应聘的高管，如果一家公司找你去的人不是有影响力的人，千万不要加入这家公司。”

第三，你要跟空降高管一起至少6个月。共同参与决策，带他度过这段时间，不能不管不顾。

第四，帮空降高管与关键人物建立关系。在这方面，有一家公司还有专门的社交补贴，用于给空降高管吃饭喝酒拉关系。

第五，帮助空降高管协调一开始的跨部门障碍。很多空降高管刚进去，搞不清楚各部门的关系，你不能放任他，特别是前面第一年的时间，要帮他排除这些障碍。

第六，帮助空降高管回顾公司历史、使命、愿景和企业文化，这是必须要做的。

第七，帮助空降高管排除老干部的障碍，有谁反对他，你要帮他排除。

第八，持续的评估和反馈。我们一般做评估和反馈，一年做一次，而对于空降高管，要三个月做一次，并且持续至少6个月到1年。

第九，与融入过程结合的薪酬体系（阶段性）。一般是一年的时间，要根据融入的情况给他激励。

一个高管融入时间一般至少要3年，因为掌握情况，建立信任，设定期望，获得影响力，需要时间是必然的。

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- 文章素材来源：笔记侠（ID：Notesman）,讲者:孙振耀

- 后期内容编辑：泰普洛领导力 Ivana