赢家时尚的主要业务是做中高端女装，旗下有8个品牌，主要分为两条线，第一条线主打高端女装，核心主力品牌是Koradior和NAERSI；第二条线主打高性价比女装，主要是FUUNNY FEELLN。
管理人介绍
金明先生为珂莱蒂尔控股有限公司创办人及行政总裁。金先生于女装及零售行业拥有逾二十年的经验，主要负责整体公司策略、计划及业务发展。
业绩介绍
2021年H1，公司营收30.9亿，同比增加53.6%；扣除股份激励计划净利润3.3亿，同比增加91.1%。关于主品牌的销售情况，赢家时尚是行业里唯一一家有两个主力品牌销售过10亿的公司，2020年Koradior接近20亿，NAERSI14亿，2021年上半年两个品牌合计超过18亿，整体增长46%。19年下半年新FUUNNY FEELLN品牌今年上半年收入超过去年收入，同比有500%的增长，品牌的进展符合预期。NEXY.CO有望在今年成为公司第三个零售达10亿的品牌。关于会员情况，截至21年H1，累计线下门店会员256万，线上天猫约80万，累计总计超过300万的会员数。
正文：未来的一段时间段，赢家时尚朝什么方向去发展会变得更好？三个主题：品牌化、数字化、体系化。
第一，品牌化。我们看奢侈品如何做的，它们和消费者之间建立出什么样的联系？从过去单点的联系和竞争转变为当前这种以品牌为核心的系统竞争，需要转向品牌化。赢家是高度直营的公司，D to C本质上是面向顾客的品牌化竞争，所有方面都要面向顾客，比如生产制造、研发等，整体上是一个系统竞争，这样才能体现出品牌优势。销售目标只是个结果，我们更关注在每一个领域上是否有不断进步和提升，注重过程而不单单是结果。比如今年我们在产品上改革，在供应链上改革，这些目标是否能实现才是我们更关注的。
第二，数字化。数字化是一种工具，一种赋能，对业务、组织的赋能，在赢家的实践上总结为面向能力的建设，一切业务数据化，一切数据业务化，意味着公司整个数字能力的建设都是为了我们面向顾客的品牌化和面向组织的体系化服务。从03年开始，第一家直营门店引入 POS的系统，20年的时间里每年都会上线很多关于数字化的系统建设上的东西。从19年开始做全渠道的项目，因为全渠道项目背后实际上是整体数字化的重构和建设，到今年的三期其实是逐步上线，逐步更新，逐步迭代和优化的过程。在整个数据的采集中，我们跟顾客之间连接的触点是越来越多的，这些数据可以转化成对公司经营有利的指导。对于顾客需求洞察，行为的洞察，商品洞察的一些能力，它是在数字化体系的建设上体现出来的。
第三，体系化。品牌常青的内在根基是组织体系化的能力。公司的架构是横向联动，纵向赋能。每个品牌都是一个独立的品牌事业部，剩下共享的专业能力都是在中台的业务部门，比如供应链，企划推广，零售拓展等。中台的业务部门纵向给各个品牌事业部去统一赋能，支持多品牌独立发展，这是赢家能够把多品牌运营做的非常好的一个核心原因。得益于这样的组织架构，公司一开始就构建了开放的授权文化和比较扁平的组织架构，结合自己量化授权的机制，保证各个部门之间的效率，它发挥出的效能会是最大的。
上半年业绩回顾
分品牌表现来看，两大主品牌合计占了不到6成，Koradior36%，NAERSI22%，NEXY.CO超过了13%，NAERSILING、Koradior Else where 都不到10%。 CADIDL增长很快，但份额相对较少。Koradior、NAERSI两个主力品牌增长一直稳定向上，NAERSILING、Koradior Else where我们找准核心品类之后，它增长很快会进入到一个正常通道，对于赢家来讲，需要做的是渠道上面去进行拓展和内部的经营上面去理顺。 FUUNNY FEELLN目前进展比较顺利。
渠道上，公司80%都是直营公司，，截止今年上半年总门店1930家，比年初净增99家，其中有接近1500家是直营门店。上半年的经销比去年要高，下半年的经销延续好的市场状态，全年下来经销占比估计超过10%。电商10-20%。现在赢家商城是只卖正价货品，跟线下门店同款同价同步上新，同比去年大概有250%的增长，全年应该也是这样的增长幅度。商城工具上线了之后，导购会去使用，引流的工作都赋予给他去做，所以会员增长也比较多。天猫和唯品会上就不一样，呈现出来的唯品会是比较多的，天猫是有一定的下降。天猫的下降是两个方面的原因，一个方面是实际上在天猫上做了调整，过去只做过季货品，从今年开始要在上面去增加新品，因为这个是适应天猫平台本身转型的要求。第二方面我们需要调整人员，货品的调配也会影响业绩的波动。抖音的增长可以适当弥补天猫上面产生的缺口。
财务表现
毛利率稳步走高是因为过去我们把压制毛利率的几个因素在纠偏。第一，把代理的两个韩国品牌终止。第二，外采产品比重逐年下降。第三，高毛利的品牌增长稳定。最核心的原因在未来还在成本端上，供应链改革之后，成本端会有很好的控制。在价格上还是有一定的话语权，虽然不能像奢侈品那样一年涨4次价。整体上从价格和成本上的剪刀差，我认为毛利的未来几年会有继续稳中向上的过程。净利润率在未来一段时间，我估计保守有10%，可能会10%往上，不太会再往下的。
人员费用这块，6个导购变成5个导购，提高工作产出效率，现在差不多做到了5.2~5.3，未来应该能够实现。现金，截止上半年帐大概有十几亿，因为这个模式本身都是现金很好，应收应付非常短，商场的回款周期大概有一个月，最多一个半月，也没有什么大的资本开支，主要就是开店。存货的周转天数上半年是大概不到150天。每股收益，大概有113%的涨幅。
下半年的期望，我们提了三年跨越百亿销售的目标，21年是起步年，今年目标销售规划大概是80~85亿之间，从现在来看，零售实现这个目标还是有机会的，有比较大的把握。23年的时候，我们希望能够成为这个行业第一家零售过百亿的公司。
【问答】Q：公司终止代理品牌合作的原因是什么，背后是否存在深层次的战略意义，能不能详细的说一下这个问题？
A：这两个韩国品牌是我们第一次做。在做的过程当中，发现了一个比较深层次的逻辑矛盾在于给这些品牌做代理，没有办法去拿到货权。商品的权利是在对方的手里，那么我们只能在有限的货品里面去挑，这就会产生一个很大的问题在于它本身的货品，比方说韩国这两个品牌的货品，它不是为中国人做的，是为韩国人做的，韩国和中国的审美还是有很大差别的。这就导致了货品拿到我们这里来的时候，他给我提供100个款里面，我可能挑出来的大概也就不到20多个，但投放到市场上面真正检验过之后发现可能只有那么5个款才好卖。
在没有货权的情况之下，其实很难在市场上面真正把这个品牌做出来，我觉得这个也应该是所有代理国际品牌会面临大的问题。所以真正意义上如果要去做国际品牌，要么你自己具备运营能力，你把它收购了，要么你就不要做。所以这个主要是我们基于这样的一个角度来考虑这个事情。当然还有一个比较大的原因，毛利有很大问题。
Q：针对国货浪潮，我们如何制定产品营销策略？
A：从我们自己的产品，在整个研发设计过程当中，其实从最根本上讲都是针对本土的消费者来做，我们没有海外的市场，现在只有香港有一家店，本来在香港也希望逐步去拓展一些店铺，去看整个的海外或者至少是东亚东南亚的市场怎么做，但是也受到疫情的影响。所以我们所有的货品研发设计都是针对本土消费者的需求去制定的，至于国货浪潮上来，说明大家中国文化自信所体现出来在这种审美追求上面，货品设计里面一直都是有的。我们的每个品牌讲品牌理念其实代表的都是一种生活方式。每个品牌发展阶段不太一样，所以他们的营销策略本身也不太一样。但是针对国货的话题，我们也会做的，包括棉花事件出来之后，也针对这个事件做过类似的相应的营销。
Q：有关电商渠道问题
A：直播电商抖音、天猫都有在做。整体上电商的业务定位过去以存货的消化为主要定位，我们的过季品会在天猫和唯品会上进行销售。从今年上半年开始天猫上面也有调整，定位调整为，一个是销售转化，一个是品牌宣传，第三个是数据获取。
我们会更关注电商渠道这三个定位的统一和结合。比如说天猫上，现在会更注重把新款上去之后或者提前做预售，去看这样的数据，包括大家的点击浏览、收藏的数据和最后转化之间的这种规律是什么？因为它和线下的可能是同步上市，甚至有一些可能是提前上市去做预售的，就会透过这个来去指导线下店铺的经营动作调整。在业务预期上，从销售收入上来讲，电商这几年每年至少都有个30%的同比增长。收入这一块，从占比上希望它的占比能够在10~20%之间有个不断进步的过程。前提是有质量的增长。第二个，我们希望电商这个渠道能够提供更加丰富的数据来源。
Q：关于深圳建的物流中心对公司有什么样的影响？
A：过去因为没有自己的仓储物流中心，所以基本上原料仓，工程物料仓，成衣仓都是分开的，大概分了4个地方。第一个它管理上就很麻烦。第二个是深圳本土的租金在过去是一直在上涨。基于这两个方面的原因，结合我们对于未来业务整个发展的规划，考虑到我们的量会在未来几年会特别大，仓储是一定要去扩展。基于几个方面的考量，在19年的时候就做了这个事情。合仓之后，整体的效率是非常好的。集中在一起之后，过去不能上的一些东西，现在可以上了，比方说标签机，分拣机和通道机等。我们上了这些自动化的一些系统之后，整体对运作效率提升很高，比方上分拣机，整体上分解的效率比过去要提高一半左右。
本文源自格隆汇