在历史的路上，有三大重要革命：大约7万年前，“认知革命”让历史正式启动。大约12000年前，“农业革命”让历史加速发展。而到了大约不过是500年前，“科学革命”可以说是让历史画下句点而另创新局。
究竟智人胜出的秘诀为何？为什么我们能如此迅速抵达各个遥远而生态各异的栖地，而且落地生根？我们是怎么将其他人类物种赶出世界舞台？为什么就连强壮、脑部发达、不怕寒冷的尼安德特人，也无法挡住智人的屠杀？相关的争辩必然会继续。而目前最可能的解答，正是让人得以辩论的原因：智人之所以能征服世界，是因为有独特的语言……进而出现了新的思维和沟通方式，这也正是所谓的认知革命。
——尤瓦尔·赫拉利《人类简史》
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组织学习成为构建企业竞争优势的驱动因素
改革开放走过40年，伴随着技术进步、市场成熟、消费需求升级，客观上要求企业从过去外延式粗放增长方式向内涵式精益增长方式转变。过去很多企业抓住了政策红利、市场红利、商业模式红利、创新与技术红利就可以发展的很好。站在今天的视角，全球经济格局已然发生巨大变化，国内经济环境也是今非昔比。中短期视角，新冠疫情“灰犀牛”高风险常态化进一步加剧了企业经营的挑战和难度。未来企业基业长青的制胜法宝是否存在？下一步突破红海的方向在哪里？正如7~3万年前人类的祖先——智人从非洲走向欧洲，凭借认知革命进化的智商优势打败身体更强壮、数量更多的尼安德特人进而制霸全球，企业必须要有清醒的认识，要苦练组织内功，不断提升组织智商，向组织要红利。
因此我们认为，从个体学习到团队学习，是组织红利变现的最佳途径，是企业提高经营绩效的成本最低的管理杠杆。
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组织学习是组织知识创造的过程
组织学习是组织知识创造的过程，是一枚硬币的两面。组织学习强调认知的主体（即个体、团队、组织），而组织知识则从认识论维度关注知识创造与管理。按照认知主体来区分，知识可以分为个体知识与组织知识。个体知识是个人的知识、技能、经验和智慧，特点是难以共享，而组织知识更多是指企业的技术体系、管理体系，价值观与企业文化等，它的特点是相对稳定，可以在组织内共享，是组织创新的核心资产。
知识创造理论之父野中郁次郎在《创造知识的实践》中将组织知识分为显性知识和隐性知识。把客观的、用语言表达出来的、理性的知识称作“显性知识”，把主观的、从身体经验中获得的知识称作“隐性知识”。
显性知识包括参考指南、数据库或图书馆里的百科全书等，隐性知识包括行为技巧（如熟练的技能、直觉、诀窍等）和思维技巧（如看问题的方式、思维方式等）。
野中提出了知识转化SECI模式，它们是在隐性知识和显性知识相互作用时产生的。这4种模式分别是社会化（socialization）、外显化（externalization）、组合化（combination）和内隐化（internalization），它们构成了整个知识创造过程的“引擎”。这些模式正是每个个体所经历的。它们也是个体知识得到表述和“扩大”到整个组织的机制。
SECI模型：组织性知识创造的螺旋
比如职场中常见的“师徒制”、在职培训OJT、头脑风暴等等，就是比较典型的知识社会化过程，偏重于共享心智模式和专业技能。
企业中常见的编写作业指导书、SOP、知识萃取等，就是将隐性知识转化为显性知识的外显化过程。
毅行绩效工场在咨询辅导过程中帮助企业构建的“销售铁军体系”则试图从心法、功法和打法三个层面把企业的显性知识进一步系统化的过程。还有很多企业在建设的企业大学，也是构建系统的知识体系的组合化的过程。
近些年倍受企业推崇的“毅行领导力”课程，则是组织知识内隐化的非常有效的一种课堂形式。通过戈壁、沙漠、草原等九大场域为代表的极端恶劣的场域环境，模拟企业经营的真实场景，锻造团队，凝聚企业文化。
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组织学习是组织知识创造的过程
从某种程度上说，个体学习与组织学习是不相干的。个体学习无时不在，但是组织学习却不一定发生。企业中如果能够发动团队学习，就会成为整个组织中学习实践的微系统。团队通过干中学、事上练，开发技能或解决实践中的问题，并将其传播到其他个人和团队。团队的成果可以成为样板，为整个组织一起学习建立标杆和典范。
个体的隐性知识是组织知识创造的基础。组织必须激发在个体层面创造和积累的隐性知识。被激发出的隐性知识通过知识转化的4种模式在“组织”层级上得以放大并结晶固化下来。我们将这个过程称为“知识螺旋”。随着在本体论维度上升级，隐性知识和显性知识之间的相互作用也会在规模上得到放大。因此，组织知识的创造是一个螺旋式的过程，从个体层面开始，跨越团队、部门、区域和组织的边界，不断地向前推进。
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如何让组织学习更有效
大卫·库伯在他的体验式学习周期模型中把学习分为四个步骤，即体验、反思、领会、行动。不同学习风格的个体在各个阶段中学习的效果也有不同。学习周期的四个步骤分为两个维度，代表了我们理解世界的两种不同的方法。体验和思考是两种认识世界的方式。体验是直接的，明确地针对当前某一环境。而抽象思维是概括的，适用于所有环境。而反思与行动这两种方式相互依存，是将体验与想法转换成学习的方式。当我们反思但不行动时，我们很难实现改变，并且会在面临多种可能性时不知所措。当我们行动却不反思我们行动后的结果时，我们的决定将变得随意且毫无目的性。
基于库伯体验式学习周期模型设计的闭环学习流程，让组织学习更有效。企业在驱动组织学习过程中，以此来设计培训课程和学习流程，让学习者从直接体验中洞察问题，引导他们进行观察和反思、通过深入思考领会学习内容，然后在实践中行动检验。团队/组织学习的过程，实际上就是从实习演练到实战实践的不断反复的持续过程：演练，实战，再演练，再实战。团队/组织学习也可以看作是一个带有控制反馈机制的不断改正组织错误的过程。2022年毅行绩效工场全新推出的《卓越绩效实战卡》在线课程，以上述理论为指引设计了学习路径，得到了企业客户的好评和认可。学习者不但学到了企业经营管理方面的新知识、新技能，并且马上可以在工作场景中去实战演练，做到学以致用。学习效果远远好于单纯的慕课学习。
“扎口袋”练习是团队学习过程中非常有效的方法。“扎口袋”练习分为三个步骤。
第一步骤是学习的描述阶段，团队成员需要能够描述和总结学习的主要内容和重点。
第二步骤是学习的解释和内化阶段，团队通过讨论和反思，得出新的启发和收获，与以往有什么不同和新的意义。
第三步骤是行动阶段，团队下一步计划采取与以往不同的行动是什么，可以应用到哪些不同的场景中。
“扎口袋”过程与日本传统武艺中的“守、破、离”有异曲同工之妙。
“守”是遵守基本的原型，规规矩矩地做事，学习原型；“破”是对原型有所突破，不断摸索、试错，发掘自身的特点，是改善、改良；“离”是从原型中独立出来，开创全新的境界，即创新。
通过“扎口袋”练习，确保团队/组织学习过程闭环，达到组织学习由此及彼、举一反三、触类旁通、知行合一的效果。
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