连锁店目标市场定位可分为3种类型：无差异型、差异型和集中型。这3种类型的定位各有优势局限，适于不同特点的连锁店。
1、无差异型定位连锁店采取这种定位，一是不考虑细分市场的区别，推出一种产品来追求整个市场。无差异定位的优越性在于成本的经济性，采用该定位的连锁店被看作是“制造业中的标准化生产和大批量生产在营销方面的化身”，可以降低存货、运输、广告、调研等方面的成本。但是，当同行业中有多家连锁店或其他商业企业采用该定位时，就会使最大的细分市场内竞争加剧，而较小的细分市场的需求得不到满足，各连锁店的利润都会减少。
较早建立的连锁店和传统的商业企业多数采取无差异的定位方式，企图占领整个市场，但往往失掉了整个市场，随着营销观念的更新和市场竞争的加剧，越来越多的连锁店把目标市场定位在一个或几个细分市场上，无差异方式只适用于提供的产品或服务具有同质性的连锁店，如粮油连锁店，大部分快餐连锁店和美容、理发、洗染、冲印等服务业连锁店。
2、差异型定位连锁店采取差异型市场定位就是同时服务于几个不同类型的细分市场，或者根据每一门店新处地理区域内的消费对象来确定服务内容和服务政策。这种定位具有市场的适应性和变化上的灵活性，一般要比采用无差异方式创造出更大的总销售额。
菲利普•科特勒在其著作《营销管理：分析、计划和控制》中提供了一个典型的案例：
爱迪生兄弟公司所经营的900家鞋店可分为四类不同的连锁商店，以此来迎合不同的细分市场。查达勒连锁店出售高价的鞋子，贝克连锁店出售中等价格的鞋子，伯特连锁店出售廉价的鞋子，威尔达•佩尔连锁店着重面向需要非常时髦样式鞋子的顾客。人们可以发现，伯特、查达勒、贝觅3家连锁商店分别开设在芝加哥民族大街的3个街段上。尽管商店位置设置的这样接近，却不影响它们的业务，原因在于它们的目标是妇女鞋类市场中的各个不问的细分市场。这一战略，使爱迪生兄弟公司成为全美国最大的妇女鞋类零售公司。
中国的一些连锁店采用差异型市场定位，收到了很好的经济、社会效益。例如，上海东方商厦本部的超级商场是以外国人和高消费层顾客为服务对象的，而开设在总店之外的连锁分店是以零售商、小批发商和普通消费大众为服务对象的。连锁经营由于分店众多，各地市场状况存在差异所以因地制宜、选择不同的目标市场，是符合连锁经营的特色的，有利于发挥连锁经营的规模优势，各分店最终可以形成合力攻占整个市场。但是，差异型市场定位会增加连锁店的经营成本，同时在制定不同的、互不冲突的服务内容和服务政策上也存在较大的难度。
3、集中型定位连锁店只选择一个细分市场，这就是集中型市场定位。该定位使连锁店提供的产品专一化，营销组合也是特定的，经营成本和管理难度都低。因此，只要连锁店选择的细分市场恰当，就能获得较高的投资回报。
例如，上海华联连锁超市公司确定以工薪阶层为自己主要的服务对象，以这一消费层顾客的“开门七件事”来组织商品和设置服务项目，执行低于市场价的商品价格政策，口号是“华联超市——工薪阶层的购物天堂”和“同品同质比市场价低2％～5％”，由于这一集中型市场定位的成功，该连锁店发展迅速，1995年直营连锁的门店已达40多家，成为全国最大的连锁超市公司。采用集中型市场定位，还可以使连锁店避开激烈的竞争，抓住市场空隙，另辟蹊径。
比如，台湾的快餐连锁店林立，大多数连锁店都采取了该种市场定位方式，其中麦当劳以年轻人为主要目标市场，快餐和肯德基炸鸡店则以家庭成员为目标市场，而唯五与三商巧福的市场定位则是学生和上班族。连锁店采用集中型市场定位要慎重选择细分市场，防范经营风险，因为连锁店只将产品或服务提供给一个极小的市场，犹如“将全部鸡蛋放在一只篮子里”，经营风险大，一旦该目标市场的购买量发生突然变化，连锁店将面临经营危机。
上述3种市场定位各有利弊，连锁店究竟选择哪种类型市场定位，要考虑连锁店资源情况、产品特点和市场状况。
一般来说，如果连锁店实力强、资源雄厚、产品同质化顾客的消费倾向大致相同，竞争者较少，就应采用无差异型市场定位；
反之，应采用差异型或集中型市场定位。在差异型和集中型定位之间的选择中，通常的做法是：连锁店组建和规模发展初期，选择集中型定位；当进入到规模较快发展阶段，则可选择差异型定位，因为这时连锁店随规模的扩大，市场占有率的提高和连锁运作的成熟，定位有差别的服务内容与政策的难度会降低，连锁店有较强的实力向其他细分市场拓展。
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