作者：黄治国

实战派战略转型专家

原美的集团资深高管

01思考团队和组织

企业咨询顾问解决不了企业的燃眉之急，要救命的时候找专家没用。要找谁呢？找银行、找财团、找政府，他们可以救命。企业咨询顾问干的是保健医生，类似于企业内部的后台职能管理者干的事情——不是在一线冲锋陷阵，但在后面让整个组织保持着一种更健康的状态。

这次疫情，对企业是考验，也是机遇。当然这个机遇不是跟所有人有关，一定是跟少部分真正有经营能力、组织能力比较强的企业有关。

总体来讲，中国很多行业的集中度是不够的，这次危机会让更多企业开始关注管理和团队。我把它称之为管理红利，或者说是组织红利，即通过管理，通过组织建设，将把企业经营的价值更好地挖掘出来。

我们先来思考几个问题。

关于团队：1.我们如何真正理解和评价组织能力？主要通过哪些理论框架来理解？2.如何提升组织能力？我们在这方面做了哪些工作？效果如何？3.二月份以来，团队在应对危机、内部诊断方面都做了什么？效果如何？4.在应对危机方面，人力资源管理部门能做什么？做了什么？效果如何？

关于组织能力：1.为什么那么多“管理糟糕”的企业没有垮掉？2.是否听过：现金周期证明组织能力？3.“组织发展（OD）”是谁的事？是什么样的事？

02盘点组织能力

我们用“现金周期”来举例说明：现金周期是一个企业内部“集大成”的指标，现金周期越短，代表企业的资金周转越快，这意味着钱从投入到收回越快，也就是说，同样一笔钱，现金周期更短的企业，可以做更多的“生意”。

你能周转10次，1块钱就是做10块钱生意；你能周转30次，1块钱就能做30块钱生意；他能周转100次，1块钱就可以做100块钱的生意。

绩优企业的现金周期一定比普通企业要好，现金周期的缩短，是企业效益提升的关键指标，是经营能力的重要体现。

另外一个概念，是我们总结了一个企业收益模型，企业的钱到底从哪里来？组织能力一定要回到帮助企业盈利的基本问题上来。

我们把企业的收益分为三块：1.基本盈利：100块钱做出来的东西加20块钱卖出去，每一个产品每一个服务单独上它有一些盈利，称之为基本面。2.经营效率带来的盈利：通过效率的提升来改善经营，1块钱周转1次做1块钱的生意；周转5次，1块钱就做5块钱的生意。这代表管理运营带来了效益！3.杠杆：比如收购兼并、融资、上市、商业模式的加持等等。这三个环节当中，任何一个环节做好，很有可能就能盈利。两个方面、三个方面都能做好，那就更厉害。

有些企业基本盈利一般，但它效率很高。比如说价格战，降低基本盈利，但是通过降低价格去扩充我的规模和速度。还有收购，100亿收购一家50亿的公司，马上变成150亿，增长50%。

通过这个角度，大家要看到：企业的组织，一定要从这些方面综合去看，不能局限在某一小的领域。大量的企业的差别体现在效率上的区别。这是我们从预算的角度去讲组织能力的核心命题和原因所在。

我们的企业老板、高管、HR，平时有没有分析过公司的公司人数、销售总额、人均销售、人均利润、现金流、人工成本率、管理费用率等指标？这些指标是经营能力和免疫力的体现。

比如，人均销售越来越高，人均利润越来越好，现金周期越来越短，库存周转率在改善，每一个都代表你的组织能力强。

别人一个高管平均管5个员工，你一个高管平均管8个到10个。然后新经理，别的企业一个毕业生，做到经理可能要10年，从二十二、三岁毕业要做到三十二、三岁才有可能做经理。但有些企业可能只要5年，像美的大学毕业生2~3年就能做经理，3~5年就有年薪百万的了。我们并不是把老的干掉，硬去提拔新年轻。而是在组织里面，员工的成长速度远远比别人要快，这就是能力。

什么叫经营能力强？一定是你的人均销售收入比同行高。你人均销售50万，别人80万，你说你经营能力强肯定说不过去。同样，员工收入也要比同行高。你说你是行业老大，别人家员工平均收入20万，你平均收入15万，这叫什么行业老大？

我们不能只看销售的增长和利润的增长，一定要看人均收入和人均利润的增长。任正非在十几年前就说过一句话，叫不抓人均效益的增长，管理是不会进步的。

也就是说，我们既要看效益，更要看效率，效率一定是能力指标。别以为收入在增长，利润增长就是好，去年1万人做100亿，今年是2万人做150亿，但是效率下降得很厉害。这种增长其实付出了巨大代价。

中国企业普遍缺乏三种能力：第一位是财务管理能力；第二位是战略管理能力；第三位才是组织管理能力。

财务管理基础不行，这导致很多企业的战略管理与组织管理都无从谈起，搞了很多管理动作，但都是似是而非。

同样，对组织管理能力的观察和判断，不能只是停留在组保内部看，还要放到全价值链组织里看。有些组织内部看起来一般，但是他们整个价值链很厉害，有能力和资源优势。

举例：vivo、OPPO在手机行业里很低调，没有华为小米那么热闹，但是其实经营得非常好，是少见的全价值链非常牛的企业。这样的公司你在外面也看不到它说什么管理秘籍。它们有很多经销商，如果单列出来可能都是中国500强、1000强规模的企业，但大家都不知道它的名字。它整个全价值链的运营能力非常强。

vivo、OPPO在整个中国的手机市场能够做得这么好，就是做好了全价值链运营。它这个组织的边界不只是局限在内部，而是形成了厂商一体的组织，这种全价值链的组织能力让它们能够在这样一个竞争激烈的市场，也可以过得很好，还能够在国际化上也做得非常成功。这可以说是我见过的中国做得非常好的全价值链运营。

我们再来看几个案例。

第一个是COSTCO，是超市里面的另类，它可以跟沃尔玛掰手腕。来看数据：

COSTCO的销售规模大概是1384亿美元，不到沃尔玛的1/3。但是，COSTCO毛利率全行业最低。它对外面讲，高于14%的毛利，要CEO审批。沃尔玛毛利是24%、永辉毛利是22%，COSTCO几乎只有同行的一半。但是，它的净资产回报是行业的2倍，它的库存周转天数是行业的4-5倍。

简单来讲，它的周转天数是11天，就意味着它一年可以周转30多次。COSTCO进货之后，11天之内就一定能卖出去。普通超市的周转是4次，意味着进货之后三个月才能卖得出去。比较好的超市大概是8~10次，进货之后一个半月能够卖出去。

换个角度看，这张表很重要，如果是普通超市，你有1元钱，一年你可以做4元钱的生意，产出1.2元的毛利。如果是比较好的超市，1元钱可以做10元钱的生意，产出两块钱的毛利，而COSTCO 1元钱可以做30元钱的生意，虽然它的毛利只有10%，但是它可以产出3元钱的毛利，这叫毛利的投入产出比。这就是经营，这就是效益，这就是能力！

我们来看华为和中兴的对比：左边是销售收入的变化，右边是人均销售收入的变化。可以看到，在04年之前，两家公司差不多。但到了现在，华为的销售收入基本上是中兴的8倍，差距越拉越大，人效的差距也是越拉越大，这两个曲线几乎是同步的。

这里面是有因果关系的，没有比竞争对手更高的人效，就不可能有更高的增长。优秀的企业一定是销售的增长超过同行，人均销售增长也超过同行。增长背后就是人效。

根据我们的分析，中兴2018年的人效是125万，华为是385万，是中兴的三倍。华为的人均工资是中兴的两倍多，华为人均工资是78万，中兴人均工资是是30万。而且华为还不算员工股票分红，算上股票分红，据说达到了120万，华为的工资是同行的4倍！

我的人效是同行的3倍，我的工资是同行的4倍，这一旦进入良性循环，将是多么强大的威力！2个人干4个人的活，拿3个人的工资，其实还不够，像华为这种，1个人干3个人的活，拿4个人的工资，这种激励性非常大！一个员工能干3个人的活，拿4个人的工资，对企业是有巨大价值的。所以不是简单的1个人干2个人的活，拿1.5人的工资，而且要给到员工一个没有天花板的收入预期，这样对组织才是一个巨大的机会。正如任正非说的：大规模不可能自动的带来低成本，一定是管理产生的。

我们再来看美的的案例：

2011年到2016年，5年时间销售只增长19%，这种增速在美的历史上是从来没有过的。于是2012年美的做了很多变革，其中有个叫战略转型的“三大主轴”，即产品领先、效率驱动、全球经营。

美的做到了1000多亿，大家觉得已经做到极致了，该做的都做完了，其实不然。中间还有很大的空间，比如说减少产品品类、增加自动化、信息化的投入、固定资产的投入产出比进一步扩大、制造效率每年提高15%、提高库存周转率等等。

拿提高现金周期来讲，从30天降到6天。这意味着原来30天，现金可以周转12次，6天的话一年能够周转60次。也就是说，现金周期是6天的话，美的只要40个亿的钱，就可以做2400亿的生意。

当然，在家电行业里面现金周期30天已经很好了。但你的现金周期30天，美的是6天，同样做2400亿的生意，每年美的只需要40个亿，但是你需要200亿，资金成本要多160个亿，就算10%的资金成本，就这一块就要多16亿。

所以通过这一系列动作，大家可以看到，销售只增了20%，但是净利润翻了一倍。从66个亿变成了159个亿，因为销售增长了20%，净利率也提高一倍，从5个点到10个点。

这里面要注意，就是人均产出提高了140%，从原来人均68万，现在变成166万。原来是19.6万人做1340亿，现在是做了1590亿，但是人员还下降了10万，降了一半，这个中间还没有外包。

当然，这是一个系统工程，包括你的产品品类，你的生产性规划，你的销售规划策略等，但主要还是生产效率的改变。当你做到这么高的人效的时候，你就知道你的竞争力有多么强大。这中间绝对都是管理出来的，没有管理是不可能出现这么好的结果的。

下图就是美的一路不断增长的核心原因:

03我们应该怎么做

如何建设组织能力，提高免疫力：第一做预算第二做分析第三做考核第四做激励。其中的关键是做预算。

一、如何做预算：

第一，要有3~5年的战略目标指引。

第二，要有年度经营计划。

在年度经营计划和战略里，要建立组织效率指标。公司因为不同行业不同阶段，会有不同的组织效率指标和不同的要求。

比如，起步期不一定特别关注人效，而是更多地关注投入产出比。有人有钱就行，能够产出来就可以，人效不是关键指标。但是到了一定阶段就要关注人效了。

比如，库存周转。今年是5次，三年的战略目标是要从5次提到8次，可能明年到6次，后年到7次，再大后年到8次。要做分解，就像现金周期是应收、应付和库存这三个因素一样。你现金周期怎么从100天变成50天，每一个地方给你改善多少？怎么减少应收？怎么在应付方面做一些改善？要进行指标的分解，以及逻辑的验证。

当预算确定下来后，要执行，每个月要进行分析，最后不断地去提高你的整个预算管理水平。

对可能碰到的危机也要进行预算。比如美的，因为08年金融危机，所以09年我们在做预算的时候，在这种情况下怎么做？当时，除了常规的预算之外，还会做三个预案：一级预案是销售不增长下滑2%二级预案是销售下滑10%三级预案是下滑20%。

在这些情况下，我要怎么干才能够保证我的现金流，都要进行测算。当时我们制定了一系列策略，在预算阶段就算清楚，通过这种方式去保证，一旦再有危机我们就采取什么样的措施，而不是死到临头时再去想办法，因为那个时候早已会来不及。

二、如何做分析：我们做完预算后要开会进行分析。经营分析里面，经营分析会只是其中最核心的一个动作，还有其他的专项分析，每个月必须进行比较分析。把经营分析会开好，管理会简单很多。

像美的这样几千亿的公司，老板不用天天跟高管见面，事业部大概每个月汇报1~2次就够了，管理得简简单单清清楚楚。大家都瞄准一些价值创造的事情去干。

做经营分析时，我们每个月要看各种指标，如费用、库存、现金周期等。像改善现金周期，一年分析一次绝对不够，每个月都要分析。一旦发现跟预算有偏差，马上分析原因，制定改善措施，下个月再来汇报改善措施有没有效。所以管理就是这种笨功夫，没有什么高科技。但是，它难在你能不能去理解这个逻辑，难在你愿不愿意花时间去构建这样一个体系并且持续改善。它是每天0.1的变化，很多人不一定愿意这么去做。

三、如何做考核：核心在于做好预算管控和考核兑现。

以美的为例，“三大主轴”-- 产品领先、效率驱动、全球经营：1.产品领先，通过市场占有率、高端产品占比、研发投入去考核，三点做到了叫产品领先。2.效率驱动，比如缩短现金周期。3.全球经营，改善全球的自有品牌的销售收入占比，出口份额等。

至于KPI/OKR等考核工具，本身并无好坏之分，你要跟你的经营紧密挂钩，达到你的预期目的即可，不用在指标上或者方式方法上过于纠结。

四、如何做激励：

考核完之后要兑现：好的奖励，不好的轻者奖金减少，重则可能下课。甚至我们有月度预算。在美的，2~3个月没完成任务，基本上总经理就得考虑换人，或者内部要进行重组，或者有些策略进行重大调整。

通过激励，企业里面应该做到一个曲线。简单讲就是管理者级别水平越高，那么他的薪酬结构里面，固定部分占比越小，浮动部分占比越大。

为什么？因为基层员工是体力活，计件计时，他一个人就干这个活，所以基本工资给他5000到8000块一个月。高管为什么要浮动，那不是简单地给高管发50万，现在开始每个月发5000块钱，一年发五六万，年底就发40万。

浮动来自哪里？不是你简单定一个额度去给他进行分配，而是因为你给了他一个政策，一个激励的手段和可能性，他创造了更大的价值，所以在这里面进行了分配。

很多公司在激励的时候搞得太复杂。原则上讲，奖金不是基于利润分配的都不能叫奖金，而是叫福利。只是说基层员工和中层员工的福利和高层管理者的福利而已，那都不是激励。

激励它是一个杠杆，你给他一个政策，告诉他有这个可能性，最后他做到了，为公司创造了很大的价值，你把钱给他。所以一定不要把薪酬激励的杠杆作用抹掉，一旦激励的杠杆作用没发挥出来，这个激励就不是激励，而是福利。

04高手们怎么做

阿里巴巴是互联网里非常有代表性的企业。关明生是阿里的第一任COO。关明生画了一个“阿里巴巴金字塔”。很遗憾的是，我们经常讲的只是上面那几个愿景、使命、价值观，好像认为有这些东西就可以把一家公司做起来。

其实预算、绩效考核、流程、奖惩机制才是金字塔的底层逻辑。没有预算、没有绩效考核、没有流程管理、没有奖惩机制，怎么去构建那些愿景、使命、价值观？

阿里之所以这么强大，其实背后就是组织能力很强。阿里巴巴的高管非常牛，它在建组织的时候，会请这些牛人去做管理，比如关明生、卫哲。

前不久卫哲在加速商学院直播间讲的对抗疫情的10点建议，讲得非常好，我建议大家一定要反复地听一听。这些人都是扎扎实实做企业做管理的，他们的观点很有借鉴意义。（推荐阅读：卫哲：多难，没有记性，是不能兴邦的）

互联网时代不需要管理的说法是很无知的。有些企业没有管理，文化闭塞，觉得有一个什么技术，有一个什么先发优势，就可以搞定很多事情，但是最后却走向了没落，因为竞争对手一强它就弱了。现在很多中国企业还活着，很大的原因是竞争对手太差了。

所以大家要对组织能力有足够的敏感。在美的的整个经营管理过程中，财务非常重要，从头到尾都是财务这条主线把它牵起来。数据并不可怕，有了差异分析，数据甚至可以成为你的朋友。

比如预算：在很多企业的业务部门是不愿意做预算的。但以我辅导的案例总结来看，那些爱上预算，有财务管理的管理者，他对业务会更加清晰，对做业务管理也更有帮助。

举个例子：有个美的同事进入到一个完全陌生的领域，通过预算这个工具，把整个经营结构、客户结构、市场结构搞得清清楚楚，然后在不增加人的情况下，连续两年销售增长30%，利润增长50%。这就是现实情况。

05结语

通过数据分析，你一定要去思考你在经营管理的数据当中看到了什么？不要以为数据是没有意义的。优秀的企业它能够适应环境的波动，而不是被环境的波动改变。

如上图，中间灰色的线是环境状况，环境是永远波动的。普通企业会波动得比环境更厉害，所以两三下就不见了。优秀企业的波动比环境小，波动完结构有可能更好。

以美的为例：美的有两个重大的历史关口都出现在大环境不好的情况下，一个在1998年东南亚金融危机后，美的突破百亿。

第二个在08年全球金融危机后，美的突破千亿。每一轮危机后，美的增速都很快，我估计今年也是这种情况，当然这不构成买美的股票的建议。

有其它优秀企业也是如此。除非大行业，全球形势不明朗，出现一些行业性的、全球性的、全领域、全方位的灭顶之灾。只要没有出现灭顶之灾，这些优秀的公司一定是在这种环境下加大收购的。

因为很多中小企业会死掉，优秀企业的能力非常强，所以收购能力也会非常强。有些优秀企业现在是在准备弹药，等到疫情一结束，它们就去打扫战场。所以，建议各位企业管理者不要放过今天的机会。03年情况大家不一定熟悉，98年的金融危机，08年金融危机，大家不一定有数。但现在，我建议大家好好去观察和思考，今年的疫情会对整个企业竞争产生什么样的变化？大家不要错过了这场危机。

大家如果把这张图看懂，你就知道战略为什么重要了？有战略指引，你只要按照战略的节奏走，就不用担心达不到。企业经营是慢工夫，想一天吃成一个胖子，一天改变局面，是不可能的。