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来源/网络 江湖作者：志刚
2023年，互联网商务浪潮仍在滚滚滚滚。
阿里“1+6+N”组织架构变动，张勇告别阿里，划分集团业务线谋求上市，京东徐雷辞职刘强东回归，美团上线直播，询价面前抖音。 ..
当今的互联网商业巨头正在进入战略适应的新时代。
从过去三年来看，最好的日子和最坏的日子都过去了，支持平台经济发展的底基调已经定下来，互联网商务不断获得新的活力。
接下来，巨人队的成长方向在哪里？平台业务该如何发展和演进？我们讨论以下核心问题：
1、即时零售和流媒体是美团新的增长方向。
2、阿里的组织架构变化是从“大生态”到“小生态”，桃田彻底放下包袱。
3、京东如何打赢“低价战”，京东如何回归低价？
美团有两种方式来利用增长：左边的实时零售和右边的流媒体带货
“到2026年，美团的闪购预计将创造价值1000亿美元的品牌。”
在9月14日美团闪购举办的“2023美团即时零售行业大会”上，美团闪购业务部副总裁、负责人晓坤表示，即时销售仍在快速发展，消费群体不断扩散。过去四个季度，美团闪购规模达1750亿元，预计2026年将突破4000亿元。美团闪购将推出7大举措，帮助品牌和零售商持续发展。
美团资深副总裁、到家事业群总监王璞中甚至表示：“便利店不是应急商店，而是一种非常安全的生活方式。”
从互联网界的角度来看，美团在即时零售领域取得成功的关键在于美团的三级火箭特点：
第一级：外卖系统的“基本特征”。这太坚固了，超级护城河。基础设施属性意味着土壤肥沃，万物皆可生长。
第二级：美团APP高频消费的“核心功能”。 APP首页也非常注重实时零售，这可以带来转化。相比猫狗拼，用户频率更高。美团主打吃、行、住。事件流量中，用户整体出现的频率是最高的，甚至可以说是最高的。
等级3：一种“强大的能力”占据使用者的心灵。
外卖系统的核心优势并不是外卖系统本身，而是美团外卖所创造的即时消费，压在用户的心上，甚至刻在骨子里。
街上几乎所有的美团配送员都经历过美团配送。在用户心目中，如果有即时消费需求，就会转向美团。外卖对时间很敏感，超过半小时就被认为是慢的。毕竟，食物必须保持热度。但在实时零售中，时效性实际上是不及提货的。甚至可以在一两个小时内送达，这真是太美好了。团外卖的快速配送护城河并没有那么深。顺丰速运、UU跑腿等都可以。第三方交付基础设施已准备就绪。美团外卖体系的特点不足以形成完全不同的竞争力或竞争优势不大。
快店有两个核心，一是即时，二是零售。与零售相比，实时性是关键。从认知角度来看，CatDog是一个电商功能。当然，就实时零售用户的心态而言，它不如美团和互联网公司。近年来，他们互相占领领土，但举步维艰。取得比较明显的效果的本质是用户的心智难以破解。
滴滴已经下架这么久了，所以它的份额正在下降，但它仍然是出行领域无可争议的领导者。
美团便利店面临的最大挑战是，很难实现从应急消费到确定性生活方式的生活方式。从本质上讲，仍然存在一些对大多数人来说难以谋生的紧急支出。
直营零售的三大误区与三大核心价值观：
核心不是生活方式，而是应急需求；
应急消费的核心是紧急情况，这自然是美团的领域。
生活方式的核心是网购功能，这自然是猫狗的基础。
以我自己的经历为例。周日在家看剧，突然想吃零食。我懒得买，就打开美团买了一些零食。最近季节发生了变化。当我写这篇文章时，我正患有过敏性鼻炎。如需进一步灵感，请打开美团买药。这些的结合看似是一种生活方式，但实际上更多的是不同场景下的应急需求。
我们看美团的产品，大多属于快速消费品。如果需求不紧急的话我想买。我在考虑什么？我不在乎半小时内送达、第二天送达还是第三天送达。我考虑的关键因素是什么？是价格。
生活方式的本质是电商特征、供应链特征和实惠的价格。这里是猫狗竞争的腹地。
关键不是价格，而是执行速度；
即时交易的本质是及时性。我们从广义上看直营零售：比如共享充电宝、共享单车就被称为刺客。为什么，因为它们很贵，你不再使用它们？为什么，因为眼前的需求得到了满足。一开始，共享电动银行和共享自行车确实很便宜。经过教育市场，涨价更符合经济学的供求原理。
比如，湿巾对于急需的人来说，价格并不敏感，但速度最为敏感。对于购买湿巾的人来说，单价敏感而非速度敏感的需求又回到了电商的逻辑，回到了猫狗竞争的腹地。对于同一个产品，便利店的用户需求曲线和传统网店的用户需求曲线是完全不同的概念，甚至是相反的。你不可能两者都做得好，也不必两者都做得好。
重点不在于保留客户，而在于吸引新客户。
下了几次单，眼前的需求都得到了满足，于是我就开始考虑美团订餐了。让更多用户体验实时零售，需要时自动下单，美团的产品体验和用户需求被其覆盖，无需过多担心存储问题。
缺少的是更多的用户体验并迈出第一步。一旦用户下定决心，复购就是水到渠成的事情。
美团搞实时销售，是用进攻来防守，而直播可以考虑用防守来进攻。
可以说，美团这家公司这几天日子过得安稳了。经过多年的团购，它从残酷的战场中爬了出来。厌倦了战斗，它与大众点评联手，最终击败了饿了么。我很害怕，结果饿了么用手打了阿里的粗腿，阿里又打了，这才让阿里当地的生活停止了。后来，他收到了严厉的处罚政策，紧接着摇摇晃晃，很快就来了，交通堵塞。在互联网上，我们面临着直播电子商务平台影响力不断缩小的冲击。
美团推出直播，美团将其视为2023年企业级战略之一。
在美团本土商业核心业务中，配送其实利润并不高。资金主要来自佣金、营销活动和商店运营。我们以2022年第三季度为例。美团配送收入201亿，亏损25亿，但佣金收入161亿，广告收入101亿，而未配送收入144亿，总收入118亿。
从财务角度来看，对于美团来说，配送基本上是一项“流量活动”，也是一项亏损业务。美团真正赚钱的是佣金（店内）和广告佣金（线上营销）。
美团想要发展壮大，需要从分销、广告、佣金等方面赚钱，这些都可以盈利。因此，面对抖音的攻击，美团的策略是主动“以攻为守，以守为攻”，攻击之后，攻防阵地就会发生变化。
在防守上，美团也在发展自己：
1、结合现金流业务。去商店就是现金流。在直播中，美团还旨在强化基础业务的护城河，比如“门店服务”。
抖音开创本地生活方式业务后，对美团影响最大的行业恰恰是门店业务。不过，美团门店运营的基础比外界想象的还要牢固。
抖音的优势只是短期的流量红利。从长远来看，B端商店生命周期内的支付接口和SaaS服务等实现功能很重要。美团的好处还是有的，再加上直播。这部分的长期价值将会逐渐显现出来。
2 丰富服务种类，增加平台经济价值，提高成本竞争力。平台经济一方面是商家的供给，另一方面是用户的需求。从商家的角度来看，想要加大广告投入，既需要有有效的效果，又需要足够低的实施成本。
美团本地生活服务的边际成本已经具有足够的竞争力。如何突破这种竞争力，或许是抖音迟来需要认知思维的问题。
阿里要向内成长，组织架构变革下沉
时代变了，互联网发展的核心逻辑也变了。这项改革自然也提上了阿里最高决策者的议事日程。
首先是功率水平的变化。张勇是首席财务官。作为职业领导者，他自然要求稳定。淘特和拼多多在玩法、流量、补贴等问题上已经争论了好几年。各种方法他们都尝试过，但最终看来，卡牌游戏还是和以前一样，对手更是吃香了。
至少在外界看来，阿里告别张勇、京东告别徐雷，都对过去的战略失误负有某种责任。毕竟，他们对于崛起中的拼多多，似乎并没有太多有效的反击。相反，京东越来越贵，阿里越来越臃肿。
由此，马云表达了回归淘宝、回归用户、回归互联网的意图。刘强东向京东喊话，“低价是京东过去成功的最重要武器”。京东的灵魂人物阿里一致认为，大战略应该改变。
显然，阿里目前需要重整旗鼓，聚集资源，打一场无论是在市场还是在商业上的“沉没之战”。这就是为什么马云把已经成功的蔡崇信和阿里的核心技术人物称为吴永明。
从金融导向转向技术导向，从业务至上转向用户至上，是创始团队为阿里未来成长开出的一剂良药。
蔡崇信代表着阿里的“至高”权力。
他和马云同岁。 1999年加入阿里，并获得高盛500万美元投资。他在孙正义投资阿里、雅虎合并等重大里程碑事件中发挥了重要作用。他在阿里心中享有很高的声誉。不过，有消息称，自阿里上市以来，蔡崇信也退出了阿里的内部事务。
在外界看来，任命蔡崇信为新任董事长或许也是一种背书，但真正承担改革任务的却是吴永明。
吴永明有技术出身。曾任淘宝网、支付宝CTO。他还主导创建了阿里妈妈平台和手机淘宝。他也是阿里最有影响力的人物之一。当然，阿里要想走好下一步，单靠技术是不行的。
改革还没有落实，首先要引进人才。
最难改变的从来不是技术或系统。最难改变的其实是人和组织架构。年报发布当天，六大业务集团董事会决定智能云分拆上市。数字业务板块开始申请外部资金。盒马菜鸟IPO也被提上日程。 “1+6+N”小组组织架构进一步明确。 。
此次分拆是阿里历史上最大的改变，也是阿里基因的改变。
首先是从大生态到小生态的转变。
过去，谈论阿里时，他讲得最多的是业务协同、线上零售协同、云计算和人工智能业务协同、零售本地生活协同。我们为整体生态生产力而奋斗。
问题是新公司还没有成长起来。盒马鲜生连年亏损。初学者和云服务公司拖累了业绩的发展。先是规模模式，后来是盈利模式，显然越来越难以实施。
所以干脆少花钱，新公司要么自负盈亏，要么寻求独立上市融资。从“大生态系统”到几个垂直企业的小生态系统，我们必须从追求整体生态生产力转向个体企业的成长能力。 ，增长的责任更加具体。
二是增长方式的转变。从外在到内在的成长。
走了。阿里的成长是基于淘宝和天猫，而且他还在不断补充。这适用于本地生活、新人以及云服务。这基本上就是不断向外拓展空间，寻求外部增长。
在新的组织架构中，分拆上市只是表象，但实际上阿里是在“向内成长”。
“1+6+N”包含两个内在成长的目标。
1、通过去中心化的方式基本解决“大生态”的能源效率问题。
这仍然是一个陈词滥调的问题：“大企业病”。
停顿次数越多，能量消耗就越大。大公司是耗散结构。生态越大，与外界进行物质和能量交换就越困难，因此变得越来越臃肿。分散权力比集中权力更好。让各个企业根据自身能力充分发展也是解决能源效率问题的一个途径。
阿里云和菜鸟分拆上市，各业务集团分拆独立，意味着阿里的现金流和成长业务将被出售。
说白了，就是减轻淘宝、天猫的负担。毕竟，桃田过去为阿里背负了很多。大锅饭时代已经结束，桃田的成长潜力可以得到更好的释放。
这有两个优点。一是核心业务盈利能力更加清晰，估值方面可能存在潜在的估值空间。
根据第一季度财务回顾，桃田集团营业额为45.8%，Q2营业额为1149.5亿，调整后利润为494亿，利润率为43%。盒马鲜生和高鑫零售出售前，调整后的同期财务回顾为。利润410亿，利润率29%。
分拆后，从数据来看，淘宝和天猫的表现更好。那么，在二级市场上，桃田被低估的价值也可以得到释放。
真正的考验是在新业务中。一个潜在的问题是，如果退出后新业务不强势，估值可能无法成为新的增长点。尤其是资本市场环境寒冷，目前退出和IPO的时机其实并不是最好的。
第二季度，国际商业集团调整后盈利为负，亏损率为1.9%，本地人寿Q2 EBITA -19.8亿亏损14%，阿里云利润率仅为1.5%。这些利润较低的公司能否在二级市场上获得良好的价值还有待观察。
2、桃田放下包袱后，下一步可能就是再打一场“沉没之战”。
淘特过去失败了，那么现在淘宝能否继续下沉市场，是淘天集团CEO戴山要面对的考验。
另一方面，目前供应链生态已经稳定，流量红利并不多。在下沉的市场中它还能具有价格竞争力吗？另一方面，桃天已经不再是十多年前的桃天了。球队还能参加比赛吗？
抖音和拼多多本来就是不同的物种。传统电商，就是降维。淘宝能把它降到一维吗？直播原本是一种可能，但目前直播并不是淘宝独有的障碍。
那么真正的障碍在哪里呢？是关于流量还是组织能力？
在季报中，淘宝将DAU视为比GMV权重更大的评价指标。报告期内，淘宝App DAU同比增长6.5%，已连续五个月增长。
显然，现在的道家比以前更加注重成长的问题了。但能否向下增长，还要看客流量。核心在人，更准确地说是在人心。
组织架构的改变会解决人与制度的问题，但阿里还有精力敢拼敢拼吗？归根结底，这取决于人民的支持。
也许对于今天的阿里来说，业绩增长可能比想象中的价值更重要。
在阿里的业务线中，蒋凡领导的国际业务增长最快。第二季度，阿里的国际零售额增长惊人，国际电商板块增长41%，营业额221亿欧元。值得注意的是，蒋凡再次成为阿里的合伙人。
编写偷月饼程序的员工必须被解雇，涉及道德丑闻的合作伙伴可以被原谅。这似乎就是阿里领导所遵循的“强者为王”的现实逻辑。
事实上，近年来阿里的丑闻不少，比如性侵等，这些事件侵蚀了阿里人的核心价值观。从长远来看，接下来的市场竞争将更加残酷、更加激烈。阿里的价值观是否还能深入人心，恐怕只有置身于阿里之中才能有更深刻的了解。
京东股票防御：总理换届和百亿补贴
对于阿里和美团来说，攻守兼备。京东今年将更加注重防守，以收复失地。京东打出了两张牌，一张是兑换，一张是百亿补贴。
学过历史的人都知道，封建王朝中一直存在着皇权与宰相权的斗争。明朝时期，明太祖朱元璋彻底废除了宰相。清朝时期，雍正设立军机署，皇权进一步集中。
封建制度越接近末期，皇权越集中，制度就越弱化，就越需要绝对的中央集权来维持权力。
刘强东和马云的回归只是内部管理方式改变的一个信号。
天眼查APP显示，部分徐雷法人的公司已被徐冉取代。
6月，徐雷告别京东。退休后，徐雷担任京东集团顾问委员会首任主席。
9月10日，阿里云上一代掌门人张勇辞去任职四年的董事会主席和八年后的首席执行官职务。张勇甚至没有担任阿里云董事长，彻底放走了阿里。他被授予历史上第一个“功勋阿里”荣誉称号。
阿里和京东之所以发生如此大的变化，是因为拼多多只是一个门面。背后，是以拼多多为代表的消费下降。在消费提升的时代，拼多多在巨头的圈子上撕开了一个口子，成长为一棵参天大树。 ，拼多多现在已经从原来的客场变成了主场。
如今的电商格局就像拼多多主场上猫狗打架一样。
玩过斗地主的人都知道，大牌和小牌是一回事。最重要的是你能在正确的时间顺利地让卡牌出现在游戏中。
拼多多品牌虽不大，但把握得恰到好处，满足了最高公分的消费群体的低价需求，也能驾驭局面。
拼多多没有大牌，只是连续五张牌，三对二，而且不算太大。但在你的主场，你先打出牌，没有人可以压制，因为其他公司没有这样的牌，其他公司打出的牌都是你的。手中的牌可以随着游戏的进行而使用。
对于阿里来说，虽然天猫日子不好过，但好在还有淘宝。今年5月，马云在阿里非公开内部会议上强调，下一个机会是淘宝，而不是天猫。自助餐电商应该回归淘宝。你可以为之奋斗。第三方数据显示，今年3月，平均每天有3.779亿人使用手机浏览淘宝，比使用拼多多的人数多了2630万人。这是自2022年2月以来，淘宝月均日活跃用户（DAU）首次超越拼多多。
京东手里有很多大牌，包括四个2和大小王。但在纸牌游戏中，要么是三张两张牌，要么是五张牌连成一排，与他手中的牌花色不匹配，就会扔出炸弹。 ，可惜了，别扔了，卡牌没办法打，只能把大卡单独打出来，但是当你把它们移走时，炸弹就停止爆炸了。
相比阿里的尚可盈亏，京东根本承受不起，只有京东有优质的服务口碑，京东改善了消费，京东有优质的品质。此前的沉没之战，京西的一场失利，为京东的今天奠定了基础；刘强东后来谴责他的兄弟“傲慢和自满，因为他们认为自己拥有定价权，没有注意到我们的低价优势”。
经过深思熟虑，京东换成了徐然打牌，他们打的牌是百亿补贴、低价，拼多多的打法会打压拼多多。
百亿补贴的关键词不是百亿，而是补贴。支持均值重塑模型。虽然影响的是全身，但影响的是全身。此外，如果京东想要服务于具有最高共同点的消费群体，就必须进行自我重塑。京东虽然重塑了自己，但并不能彻底推翻之前的京东。
横垣在京东面前面临的是一个矛盾。他手中的四滴2滴，既不一样也不不相同，解法也只是两者之一。
质量和低价是很难兼顾的。即便是拼多多也没有解决好品质与低价的矛盾。拼多多的优势在于，一开始质量很差，如果提高了，对用户来说就是一个惊喜。毕竟Pinxix的名声就存在了。 。
但京东不同。品质一直是用户选择的理由。如果稍有松懈，用户很容易反应过度。
京东的选择是一种妥协，适当牺牲质量来鼓励商家。比如在物流方面，刘强东在京东物流管理会议上强调，商家不再需要使用京东物流。 “如果他们想用极兔或者通达快递，就让他们用吧。”；京东百亿支持的目标是维持。约90%的产品与拼多多百亿背靠的产品同价，其中10%更便宜，更能抓住用户的心；用“官方补贴”鼓励贸易商“自给自足”，带来低价…………
刘强东谴责他的兄弟“傲慢且自以为是，因为他们认为自己拥有定价权，没有注意到我们的低价优势”。
就连刘强东回国后也感叹：“我已经很多年没有主管业务了，今天无法给兄弟们一个特别具体的答案”。
经历多个周期对于京东来说并不是坏事。没关系。舒展筋骨，奋力拼搏，还是可以的。毕竟，在过去的几年里，当谷歌退出中国时，无忧无虑的巨头——百度，几年喂养的结果是未来十年的焦虑，而现在我仍然沉醉在自己曾经的巨头的幻想中谁不能解放自己...
经济是有周期性的。不需要三十年。近三年为河东，后三年为河西。
尽管外部环境发生了变化，失去权力的巨头并没有消亡，获得权力的巨头也有自己的问题。
或许在这场夺回地位的战斗中，京东找到了自己的玩法，冒死求生，多了一个刺拼多多的利器，专注于与顾客翻脸。
写完：
如果说外向型增长是过去十年互联网业务的主旋律，那么在产业内卷化时代，内向型增长则是平台巨头们的共识。过去的增长基于股息，而未来的增长取决于效率。组织变革和战略变革的最终目的实际上是为了进一步提高企业效率。
对于消费者来说，人们总是想要更好的服务、更好的体验。竞争和变化也是好事。毕竟有竞争，有红利。
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