我对企业组织的创新一直持审慎的态度——尤其是管理上的创新。我们能看的到现实是，大多数的创新行为并没有带来好的结果，反而是增加了企业的混乱程度或是引发了更多的问题。当然，我们也能看到另一个现实就是现在的企业很难穿新鞋走老路，如果不进行行之有效的创新，可能出现的结局就是慢慢的丧失竞争力，最终出局。所以，在这里我们讨论的不是要不要创新的问题，而是怎样才能最大程度上保证创新成功的问题。
在我看来组织的创新是有前提条件做为保障的，这里只谈我认为最重要的两个前提：学习型组织和创新流程。
多年前，学习型组织是个很热门的概念，老实说，我认为也只有一个学习型的组织才有可能最大程度上拥抱创新，因为在创新的过程中往往挑战最大的是组织成员的认知模式，一个高效的学习型组织就是一群能以系统化思考为前提并能不断更新认知模式的成员构成的。所以，这对人的要求就很高，你想建立一个学习型的组织，那么最好先能找到有学习能力的人。
《庄子·则阳》有一段议论，说贤人蓬伯玉行年六十，每每曾以为对的后来却认为不对；天地万物复杂莫测，人们只晓得重视已知的东西，却不晓得凭借无知而知的道理。以今天的眼光来看，庄子这番话实在再高明不过，有学习能力的人都能很好的运用这种“无知之知”— —对今天的已知不必奉为圭臬，永远抱几分审慎存疑的心态。毕竟我们今天所信奉的，无论它到底是什么，都不会是终极真理。有学习能力的人总是批判的看待已知，开放的拥抱未知。而这样一群人组成的组织，就会是一个学习型的组织。
当你的组织成为一个学习型的组织，才能有效的抵抗创新带来的认知上的不适感，减少来自人为的阻力，同时不断的把新模式或新技术转化成产品，最终获得市场成功。
当你拥有一个学习型的组织之后，我们再谈创新流程。
创新大概率上并不是一时的灵光乍现或者是天才的奇思妙想，创新首先要聚焦在某一个领域，要有深度的研究和大量的经验。其次要按照一定的流程以确保创新的安全和有效。仅就这个流程而言，我认为至少要有以下几个环节：
一、确保尽可能多的参与人员。组织创新一定不能成为一两个人的事，要尽可能大的宣传，让尽可能多的人参与进来（那些有核心技术和需要保密的项目除外）。
因为创新项目不是只提出方案就可以，而人的接受能力和接受意愿都是有限的，一个创新的项目，最初如果没有“群众基础”，那么就很容易成为一小群人的自嗨。为了避免自嗨，创新项目在刚开始的时候就应该尽可能的广泛征求各方意见（这部分可以以需求调研的方式进行），并邀请尽可能全面的相关人员进入项目组，这些人就算对项目本身贡献不大，只要他们能参与进来，至少能在最大程度上保证这个项目日后的推广落实。而且，同一类人看待一个问题，容易使用同一视角，单一视角下能取得突破的可能性会降低很多，视角的多样化才最可能“杂交”出新的物种。
二、纸上谈兵。创新项目的设计一定会经历一个“纸上谈兵”的过程，这个过程用什么样的方式都可以（阿里的三板斧就是个不错的创新工作），最核心的是方案要符合逻辑和常识。
一个项目的方案符合逻辑很必要，当然，这是基础。没有谁会制订一个逻辑不通、漏洞百出的方案。大家往往忽略的是常识，我们在逻辑思考的时候会沉溺在一个应然的世界里，往往会忽略了实然的世界，就是说我们经常认为某个事就应该这么做，而不会真的去想其实真实的情况是什么。
多年前，我所在公司的产品是个音乐播放器。有一次我们开会在看数据，数据显示，我们的客户绝大部分是15—28周岁的年轻人，主要分布在中国中东部地区的城市，最高峰的使用时段是晚上10点到12点（这个时段的在线客户比次高峰的在线客户高了3倍），看到这个数据，我问数据部门主管这个数据是真的吗？他说是真的，然后我问与会者能从这个数据看出来什么，大家都说没啥特别的。我就问大家，你们在20岁左右的时候，晚上10点在干什么？
一个人在20岁左右的时候正是荷尔蒙爆棚的时候，晚上没有出去玩，没有跟朋友在一起，反而一个人带着耳机听音乐，他的生活状态为什么这么孤独？可能的结论就是，他是这个城市的外来人口，收入不高，单身或者异地恋，大概率上这就是他当下的生活状态（后来我们做了更多的数据调研，也证明了这个推断），这就是常识——一个不应该孤独的人群显得这么孤独，多半是因为他们的资源不足，后来我们根据这群人的属性，做出了一些音质产品，还挺受欢迎的。
所以，当我们的理性配合上常识，就很很好的认知并且预测这个世界。
三、小范围是错。这就很简单了，所有的创新项目一定都要有个小范围是错的过程，在这个过程中来验证最初的方案设计是否运行良好。如果有问题，也可以把负面影响控制在一个尽可能小的范围。小范围验证了方案的可行，接下来就是逐步拓展适用范围——千万不要一蹴而就。
当然，以上三点只是我认为组织创新的过程中最重要且也容易出问题的地方，创新是个大工程，要考虑的因素和条件还很多，很难简单说清楚，这是个理性与事实杂交的过程。
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