上周一，恰逢教师节之际，一位英语老师的公开信引起了商界甚至俄罗斯总统普京的关注——阿里巴巴创始人马云发布公开信表示，自己将于阿里巴巴20周年之际（2019年9月10日），正式离开阿里集团董事局主席之位，交由现任CEO张勇接棒。
马云表示，为了这一计划，他已经“深思熟虑、认真准备了10年”，并感慨道“公司持久发展靠的是治理制度、文化体系和源源不断的人才梯队，公司不可能只靠几个创始人，更何况……任何人都不可能永远担任公司的CEO和董事长工作”。
企业传承有多难
论及企业传承，不得不承认的是，自古以来，不论国内外，不论家族企业与否，青黄不接始终是大企业在高速发展的同时令人头痛的难题。
据《哈佛商业评论》的数据载明：“大多数公司都没有准备好能取代现任CEO的候选人，但每年大约有10%到15%的公司都面临不得不任命新CEO的问题”，更令人失望的现实是“据估算，多达40%的新CEO在上任前18个月都不能达到预期业绩”。而背后的原因错综复杂，或许是因为新CEO临时接棒，尚未适应企业运营的节奏；或许是新CEO与企业文化的融合度存在差距；或许是新CEO的能力的确不如前任……
别的不说，就看库克接棒乔布斯之后，所需要面临的来自全世界的瞩目和资本市场的虎视眈眈，就能想象他背后该背负了多大的压力。而百度史上最年轻的副总裁李明远，曾一度被视为最具潜力的接班人（坊间流传为“百度太子”），在前年也因涉嫌商务贿赂而引咎辞职。
虽然有的家族企业，会选择将权杖交棒给自己的后代，但也并不意味着就更安全、更保险、更值得放心，亦有重重思虑需要考量。例如万达集团的老总王健林，就始终坚持要王思聪再磨炼几年，待其性子真正成熟了方才考虑接班问题。而香港巨贾李嘉诚在退休前，亦是通过引进职业经理人、精心为两儿子量身定制不同发展路径等方式，成功避免了豪门家族纷争，使得李泽钜顺利接盘。
看阿里如何用合伙人制度破局
那么，马云老师所说的制度究竟是什么？使得他在“放手”自己一手创立的企业时依然如此自信满满？甚至在年纪轻轻的54岁，就想要华丽转身呢？
其实早在10年前，阿里巴巴独创合伙人机制，用来解决规模公司的创新力、领导人、未来担当力和文化传承问题，希望以制度和人、文化的完美结合，让公司得以健康持续发展。
1999年，蔡崇信与马云在杭州“一见钟情”，连聊四天之后毅然辞去华尔街显赫高职，就任阿里巴巴CFO。蔡崇信上任之初干了两件关键的大事，其一就是明确并落实了十八罗汉的股权协议。“在湖畔花园炎热的夏夜，蔡崇信挥洒着含税在白板前向十八罗汉讲解股份权益，并将18份完全符合国际惯例的英文合同，让马云及其他成员分别签字画押。这意味着阿里巴巴创始人的股东地位已经在法律上得到全完约定，十八罗汉的团队利益从此绑到了一起。如果没有蔡崇信，阿里巴巴也许将成为一家只属于马云两口子的家族企业，而难再有现代公司制度的色彩”（摘自《股权战争》）
2009年9月10日，在阿里巴巴10周年晚会上，董事局主席马云宣布，18位阿里巴巴创始人将于当晚辞去“创始人”的身份，以后将变成集团合伙人。
2010年7月，阿里建立合伙人制度，定名为“湖畔合伙人” (Lakeside Partners)。湖畔花园是马云创办阿里巴巴时居住小区的名称。
2013年，阿里巴巴网络从香港私有化退市后，以阿里巴巴集团为主体，重新在香港上市，但因其合伙人制度不符合“一股一票”、“同股同权”的香港上市公司规则，未能通过。为此，马云特地发文表示：
“我们不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人。
我们不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方，必须支持这种开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化。”
2014年，港交所最终没有为阿里而改变上市规则，阿里巴巴转而赴美上市。
阿里巴巴的合伙人制度究竟有什么特殊呢？不妨看图说话。
通过此番精心的制度设计，阿里管理团队只要持股达5%，则其他股东都无法修改合伙人制度，合伙人的“董事提名权”坚如磐石，难以打破。同时，阿里合伙人拥有了超越股东的董事提名权和任免权，即使只持有小小的股份，也能够通过合伙人结构控制公司，也即控制权并不掌握在大股东们的手中。
依靠合伙人制度，马云本人是否仍坐在董事局主席之位上，已经不再那么重要。只要阿里合伙人们的利益始终与企业利益相一致，只要阿里合伙人们依然坚守并传承阿里文化，成为一家跨越三个世纪，102年的长寿公司，还真不是一件难事！
这也真应了马云在公开信中所言“这标志着阿里巴巴完成了从依靠个人特质变成依靠组织机制、依靠人才文化的企业制度升级。”
中国商业结构的不断迭代
可以说，马云是阿里巴巴的图腾与精神导师，他在阿里巴巴的地位无人能替代，他对企业的掌控力甚至不需要靠股权来支撑，也许正是基于这位创始人独特的人格魅力，纵然面临20世纪初控制权旁落的危机（2005年白衣骑士雅虎入股，虽一解ebay逼宫的困局，大量资本的注入也使得马云失去了第一大股东的地位），阿里巴巴也始终没有被资本方所左右。
但是，随着近年中国商业结构的活跃更新和高速发展，公司的股权结构也呈现出由单一结构向复杂结构演变；由熟人结构向陌生人结构演变；由资金单一维度向运营为主、资本和资源为辅的形式演变，在这样的情况下，即便是马云也需要通过制度设计来维稳，你又是否认真思考过：
1. 如何成为资本游戏的“玩家”，而不是被资本游戏耍着玩儿？也即在获得来自风险资金的支持时，依然能够滴水不漏地牢牢掌握控制权？
2. 人力资源是企业的核心资产，但人力资源流动频繁，如何将核心团队与企业利益牢牢绑定、稳住人心，把企业文化渗透的更深更实？
3. 如何设计一套适合自身企业发展需求的动态股权架构，在激发人、留住人的同时，又能高效决策、不断更新？
结语
企业传承的问题，很难。难点不仅仅在于企业对于企业家个人能力和素质的要求极高，更难在创始人在带领公司开创运营高潮之后，如何将个体的能力转化为制度，成为企业源源不断的、永动机般的能量源泉？能否以文化驱动，将企业的愿景、使命、价值观丝丝缕缕地揉进企业、揉进接班人之中。
创始人在，则企业兴；创始人离，则企业衰，这样的命题被阿里巴巴打破了。
最后，我依然用马云之信中最令我动容的一句话收尾—— “如何保证马云离开公司以后，阿里巴巴依然健康发展？我们相信只有建立一套制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。”
文：朱晔明（星瀚市场部）
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