所谓采购的5R原则指的是：
Right Quality适质Right Quantity适量Right Price适价Right Time适时Right Place 适地
这5个原则贯穿了采购的全流程，无论是直接采购还是间接采购（MRO采购），都将5R原则作为采购的核心方法论之一。
"适质”指的是品质始终符合标准。质量要好,这是采购过程中最基本的前提。质量不合适,一切皆空谈。
"适量"指的是数量适当,不囤料,不呆料。数量要适中,不能太少,也不能太多。
太少了会造成断货,影响正常的生产与市场需求。太多了会造成库存积压,甚至产生呆滞,增加仓储成本,影响采购的总成本。最理想的状态是"要多少买多少,不多不少刚刚好" 。
"适价”指的是以合理成本取得所需物料。价格要低,当然更应该理解为总成本最低。
"适时”指的是及时供应,不断料。常用准时交货率来表示,这与采购周期直接相关,采购周期越短,材料准时交货率越高。
适质、适量、适价与适时原则非常好理解, "适地”原则平时讲得少,在这里通过一些案例重点阐述一下。
适地”指的是供应商距离最短,能最快速供料;物料与使用部门距离最短,能最快速发料。这就要求就近采购,就近供应,因此涉及"采购半径"的缩短。
采购半径是指核心供应商离采购方指定到货地点的平均距离,它反映了供应商本地化的成果。
采购半径非常重要,因为车轮子一转动,就要花钱。
缩短采购半径,也就是"就近采购” ,就能降低运输成本与仓储成本,从而实现更低的采购总成本;
同时,也可以让交货方式变得更加灵活,交货更有保障,甚至还可以通过频繁地送货来代替库存,比如一天之内多次送货。
因此,有不少公司将"采购半径"列入采购人员的绩效考核指标。
案例：丰田汽车的"采购半径
丰田汽车是世界上最赚钱的制造企业,从1936年第一台商业用车面市到2007年这71年间,丰田汽车一家企业所创造的利润比欧美整个汽车产业同期创造的利润总和还要多。尽管从规模来讲,它只是行业第二,排在通用汽车之后。
丰田汽车之所以这么赚钱,与它独特的生产方式密不可分。因为丰田生产方式的成功,日本管理界将之总结为IT (Just-In-Time ,准时化) ,欧美则提炼成Lean Production (精益生产)。
丰田汽车自身实现了精益之后,就开始致力于整合供应链,并向它的供应商输出精益生产方式。从20世纪70年代开始,每10年向上延伸一级,现在它的第四级供应商都已经在努力实践精益生产了。
丰田汽车在日本的12个总装厂都聚集在日本爱知县,相互之间距离不太远。在各个总装厂之间,各级供应商星罗棋布,互相配套,形成了一个完整的产业链,或者叫做“卫星城" 。因为这种集群效应,让丰田汽车获得了独特的竞争优势。
丰田汽车在日本爱知县的工厂,采购半径平均只有30公里左右,它要求核心供应商每个小时送一次货,偏差在正负10分钟之内,来得太早了,得在工厂外面等,来得太晚了,造成丰田工厂停机待料,就得赔偿损失。
由专业的第三方物流公司使用特别设计的混装车,循环往各个供应商工厂去取货;也就是说,每辆混装车上装载着好几个供应商的零部件,每个小时配送一次到丰田汽车的总装厂,每次混装车循环一圈刚好满载。这样就大大节省了运输费用以及多余的包装费用,并减少了材料的库存,实现了最低的采购总成本。
反观通用汽车,在美国底特律的工厂,采购半径是970公里,这么大的采购半径,供应商每天送货都难以实现,更不用说每个小时送货了。为此,通用汽车不得不保持相对高得多的库存,而为此发生的仓储成本也大大增加。
2005年,丰田汽车全球的纯利润是105亿美元,而通用汽车亏损了86亿美元。事实上,当年美国三大汽车厂商的利润加起来也是负数。仅从"采购半径”的区别,应该也可以找到一些原因。
2008年年底金融危机发生之后,美国三犬汽车厂商相继陷入困境,戴姆勒克莱斯勒与通用汽车接连破产,其关键就在于现金流出了问题。
而现金流的困境与供应链管理特别是库存控制是直接相关的。库存是非现金流动资产,非现金的流动资产转变成现金的速度,反映了一个企业的经营管理水平。在这样的非常时期,丰田汽车虽然也首度亏损,但其现金流仍然十分充足。
这也可以从"采购半径”找到一些解释。丰田汽车为了做到这一点,前后经过了几十年的努力,才将供应商整合到工厂附近。这是长期进行供应链优化与整合的结果。
很多欧美企业到中国来投资设厂,最早期生产原料都是从国外运来的,当时在国内鲜有配套厂家,但是很快他们就开始寻找并发展本地化的货源。
宝洁公司也如此,刚刚进入中国的时候,其原料的95%以上都是从美国进口的,经过近20年的发展,现在原料的95%已经实现了本土化采购与供应。
一些对供应链更为敏感的企业,甚至在进入中国投资之前,就已经开始发展本地化的货源,比如麦当劳的土豆种植。
土豆是重货,要是麦当劳餐厅用的土豆全部都要从北美进口,那么在中国炸土豆条的价格就将是天价了,对麦当劳生意的影响将是致命的。
下面介绍一下麦当劳开发土豆基地的案例。
案例：麦当劳在中国土豆基地成功建立种薯繁育体系
麦当劳作出过一项承诺:无论何时何地品尝麦当劳薯条,其品质和口味都是一样的。为此，麦当劳还在中国土豆基地成功建立了一套种喜繁育体系。
早在1982年,比麦当劳在中国深圳开第一家店的1990年提前8年,麦当劳便与供应商开始共同调查中国有哪些土豆品种适合加工。
他们几乎走遍了黑龙江到甘肃省的中国北部的大部分地区。当时中国大约有600多个土豆品种。但由于单纯追求高产,中国农村习惯了高密度种植的耕作制度,土豆的品种虽然产量较高,但单体却很小,这种土豆根本无法加工成符合麦当劳标准的薯条。
据了解,麦当劳要求供应商提供的薯条中,长度为5英寸的要达到20%左右, 3-5英寸的达到50%左右,3英寸以下的比例在20%-30%之间。
除了要求十豆的果型较长外,麦当劳还要求土豆的芽眼比较浅,同时对淀粉和糖分的含量也有要求。
据麦当劳的专家介绍,薯条的含糖量不能太高,不然经过油作,薯条的颜色会呈现较深的焦黄色,而不是麦当劳曹条应有的金黄色;淀粉合量则不能太低,低了薯条炸出来之后就会疲疲沓沓,口感欠佳。
1983年,麦当劳及其供应商的马铃薯专家一起来到中国的承德围场,试种从美国引进的“夏波蒂”等马铃薯,并把美国先进的种植技术传授给当地的农民们,其中包括施肥、灌溉、行距和株距及试管育苗等,最终麦当劳的中国土豆基地成功建立了一套种薯察育体系。
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