从产品力竞争到品牌力竞争的发展规律探讨

当前中国企业的发展普遍进入到品牌力竞争阶段。以往建立在产品的物质力基础上的价格战已经走到了尽头。层出不穷的食品安全事件正是昭示了这种基于产品物质层面上的创新手段的局限性，因此在许多企业在产品力创新上黔驴技穷后，不得已转向寻求品牌力的竞争。但是由于既有的商业经验的作祟和对品牌力竞争的认识的缺乏，多数企业在品牌力竞争阶段无法进行有效的竞争，损失惨重，企业改革惨遭失败。本文正是基于当前中国企业品牌创新实践，总结分析品牌力竞争与产品力竞争不同阶段的性质差异、所需要的能力要素的差异，以期为企业的品牌创新提供理论指导。

一、产品力竞争及其在产品生命周期不同阶段的关键成功要素特点

什么是产品力竞争？产品力竞争是指直接内在于产品，使产品获得竞争力的一些结构性的要素。包括产品的物质利益、表现形式、包装、组合方式、质量等满足需求的能力或程度。由于价格在参与产品需求满足的竞争中起到很大的作用，因此企业的成本控制能力也是产品力竞争要素中的十分重要的因素。

产品力竞争首先是由产品的最基本物质利益的满足能力构成的。这种物质利益的基础是产品的功能，支持着这个功能的是材料的品质、结构、制造的水平和工艺管理的效率等，它们的不同状态和不同的组合，从不同方面和不同程度上满足了人们的需求。譬如彩色电视机比黑白电视机更能满足人们收视时的视觉需求，它可以替代黑白电视机，成为黑白电视机的替代型产品。因此彩色电视机较黑白电视机更有产品力。这是从功能上比较而获得的产品力。而彩电之中，又因其选用的材质、加工的水平等不同，造成了产品的品质上的差异，这又形成了彩电之间不同的产品力。同样，由于经营管理的能力不同，导致了即使同等品质的彩电，价格也会有所不同，那么因为成本低进而获得价格优势的厂家就会获得更多的产品力。

一般来说，产品生命周期遵循着从萌芽期——导入期——成长期——成熟期——衰落期的发展规律。而在从萌芽期——导入期——成长期这三个阶段，行业内的竞争主要表现为产品力的竞争。但即使在这三个不同的阶段，行业竞争的关键成功要素还是有很大的不同的。了解这些差异，对企业的竞争战略的制定有十分重要的指导意义。

（一）萌芽期，竞争的关键在于能否发现“奶酪”

产品力竞争时代的萌芽期，是指一个新的市场机会被发现，需求开始萌芽，产品被推出满足这个新的市场的时期。由于需求的发展总是从低级走向高级，因此新需求产生的初始阶段，往往表现为一些基本物质功能方面的需求。譬如钢结构代替了传统的混泥土结构。因为前者比后者更具有环保、抗震、制造周期短、综合成本低、空间利用率高等优点，于是钢结构就成为混泥土结构的替代品。

显然，如果一个企业在新市场的起步阶段进入这个行业，那是非常有好处的，可以说是获得了“天时”。因为此时期的市场正处于往上走的阶段，竞争者很少，行业还处于萌芽状态，大家的起点都很低。特别是此时期进入对老板的能力要求也是最低的，它不需要你有多高的学历，多高的素养，只需要有一定的风险意识，能够钻研这个新产品的技术，带领技术人员和生产制造人员能艰苦攻克不断涌现的技术难题，尽可能快速完善产品就能使企业发展壮大。简单地说，这时期的入行者只需要具备艰苦创业的毅力和耐力以及对风险的承担能力往往就能成功。因为成功的80%得益于他对商机的把握，就像一个小老鼠找到了一块大奶酪。

（二）产品生命周期导入期，竞争成功的关键在于制造和技术改进两大环节的价值增值

产品生命周期的导入期，生产者凤毛麟角，行业还处在童年阶段，而市场的潜在需求却很大，产品供应到市场后，潜在的需求不断地被激发，并呈现出几何级数放大的状态。与此相反，生产者此期因为刚入行，技术、工艺还不成熟，熟练工人储备都处于积累阶段，生产的能力还很低，于是行业发展的速度赶不上需求发展的速度，形成供小于求的局面，此时各厂家只要能提供基本物质功能保证的产品就可以获得市场，因此产品的品质保证、工艺质量的改进，生产效率的提高、管理成本的降低，是这时期企业竞争的关键成功要素。

从价值链的角度分析，此期企业的价值增值主要围绕着产品研发和制造展开。研发方面可以从配方的设计组合、品种开发速度、数量、结构设计优化、模具设计开发、流水线设计开发、包材研发等多方面展开。制造方面可以从设备与模具的差异性、工艺的成熟性、定制能力、质量的稳定性等方面展开。技术资源的差异决定了不同的企业往往只能在其中一个或几个方面进行突破，于是就此形成了不同的企业产品竞争力。采购，是企业价值链中十分重要的一个环节，它由原料批量采购降低成本、供应商联盟、采购队伍的专业化能力以及资金的充裕度等环节构成。

矿泉水行业当年就有一家叫健士霸的企业，其母公司是当时中国最大的PET粒子制造商和贸易商。他们的矿泉水瓶子都是自己吹的，别家的产品瓶子成本那年代是六毛，他们只要两毛，因此它的产品在原料的采购上就具有了优势，这对提高他们的产品力是十分有益的。但是，对许多企业来说，前期由于规模实力都不大，刚进入这个行业，主产品行业还处于萌芽阶段，其配套材料行业更处于初级阶段，因此大多数情况下，企业对采购方面虽然很关注，但往往条件不够成熟，难以进行更多地关照。产品力的提升更主要的还是集中在研发与制造上。

营销与服务作为价值链的两大主要环节在这一时期恰恰是非常不重要的，多数情况下，公司只需完成告知市场，就可以获得销量。因此这时期在消费品领域，厂家能否快速成长在销售上的配合就是广告。简单的通知型广告只要投放足量，引起人们的关注厂家就可以等着数钱了。而在工业品领域，为最终产品进行材料配套的生产企业，则连广告都不需要，只要老板本人或派个亲信跑一圈需求方生产基地，而且这些生产基地往往都比较集中在某几个地区，只要保证同等品质下价格有优势，或者价格略高但品质有优势即可。因此这时期的研发人员与生产技术人员是企业的宝贝。公司的经营活动也表现的比较单纯，更多地类似于一个制造型的工厂。

（三）产品生命周期的成长期——竞争成功的关键在于以产品为导向的营销环节的价值增值

随着行业的发展，精明的企业经营者很快就会发现，改进工艺、提高质量管理能力、改进生产效率、提高材料的利用率等方面的进步是有限的，原来每小时一个工序只能做100件，现在能做到500件了，再往上走就困难了。更令他们痛苦的是，他们发现自己已经成了黄埔军校，技术骨干、熟练工人不断地被挖走，进入一个个新的企业，这些新同行劫走了他们的技术，在他们的肩膀上起步并快速成长。

更有前瞻战略眼光的企业开始把自己的经营重心转向营销了。这实际上是在开始找市场了，从利润中拿出一部分钱来给市场更多的支持。这种支持手段主要表现为增加销售队伍的规模、扩大分销规模、增加营业推广、广告和公关的投入。渠道方面依次出现终端为王、深度分销、结构分销等各种策略，营业推广、广告和公关方面更是花样翻新。

但是，无论上述哪个策略，都只是在不同的角度去提升企业产品的竞争力，而且都是被动地单方面的发展。从整个协同来看，企业的生产部门与营销部门已经脱节。企业的生产研发体系自成体系，只关心自己的生产业绩，营销系统则是竭尽全力给自己的产品贴金，使其更贴近市场，以便获得更好的业绩。因此包装、概念定位是这个阶段竞争的流行术语。营销似乎成为可以脱离产品，在产品上附加的一个东西，实际上这些手段都是促销，即使是深度分销无非也是为了更好地把现有的产品销售出去的一种思想。

正因为这些手段都是基于现有的产品为导向的营销，本质上就是促销。所有的营销手段都是附加的，与企业的战略、其他系统没有内在的有机联系(其实这阶段大家好多都缺乏战略意识，大多数企业只有战略思路，没有战略工程)，所以大家都相互模仿，于是就出现了不仅产品同质化，而且营销手段也同质化。因此，这种营销叫产品营销，以产品为目的的营销。

（四）产品生命周期的成长期末期——价值链整合为核心的竞争模式

由于所有的产品营销本质上都是促销，它的增值手段主要依赖于促销带来的市场份额地增长所带来的利润总额的增长，而当整个行业普遍地进行促销推广后，促销造成成本的提升冲抵了其带来的市场份额增长获得的利润，企业依靠营销环节的增值变得越来越薄弱，于是企业要继续取胜，必须增加其他价值环节。于是行业竞争进入价值链整合竞争的阶段。

价值链整合的竞争模式要求企业站在全局的角度对企业从研发——生产——营销——物流——售后——支持等所有的环节进行通盘考虑，使其协同发挥作用。在保持前两个阶段竞争关键成功要素的基础上，再通过其他几个价值环节的协同来获得竞争力，以综合降低成本为核心整合各个价值环节。也就是说，有些价值点就不一定增值了，只要总体赚钱即可。特别是采购、生产制造和营销环节的协同，这是一种立体式的组合。

如果说成长期企业比拼的是战术，这阶段则是战略能力。竞争的关键往往在于产品上市之前。而不是产品上市后的促销。咨询中，我们服务的天津金鹏塑料异型材有限公司，就是这方面的高手。他们将采购、研发与制造多方面进行整合，形成了其产品的性价比最优的卖点，而它遍布全国的办事处，则依托这个卖点奋力推销，尽管这个品牌远不如海螺、实德有知名度，但由于性价比优于同行，因此即使在行业发展到第十个年头时，依然如一匹黑马，杀进霸王盘踞的各区域市场，迅速成为行业的前三甲。

二、品牌力竞争及其所需要的关键成功要素

实际上，企业的品牌作为“术”的导入在产品生命周期的成长期就已开始了。但那个阶段的品牌战，主要是作为促销术层面上的品牌策略的运用。而进入成长期的末期和成熟期后，企业的品牌战将上升到企业的竞争战略的高度来进行。品牌战略作为指导企业经营活动的灵魂贯穿于企业的所有经营价值链各个环节中。这是真正意义上的品牌力竞争。

本文阐述的品牌力正是基于这个层面上展开的。那么为什么行业进入成熟期后，企业必须依托品牌力进行竞争呢？

价值链整合固然能为企业带来一个阶段的胜利，但是它毕竟是建立在产品力上的竞争力，是物质力，而物质的力量总是有限的。企业很快地就走到了一条三岔路口：靠改进工艺、提高质量、降低管理成本的路已走到极限，而行业的发展却表现为产品高度的同质化。于是规模越大的企业管理成本越高。在这个依靠产品的性价比取胜的盘子要继续获胜已十分困难。小企业不投入研发、不搞培训、不搞三金，产品就靠模仿，价格却更低。

对于许多企业来说，要让企业生存下去，一条道是偷工减料，降低产品的品质，以降低价格，与小企业拼。一条道是保证甚至提高现有的产品力的基础上，再增加一些独特的精神性的附加值。这种精神元素可以凝练在从产品到售后服务的每一个方面，其宗旨就是培养消费者与企业或企业的产品的一种独特的情感联系方式，而我们把这种竞争模式叫做品牌力竞争。

品牌力竞争阶段所需要的关键成功要素主要是战略和管理。首先品牌力竞争指的是品牌的经营战，而非品牌视觉识别战或者品牌促销战。它们之间的差异是：品牌视觉战主要以品牌的VI视觉系统识别系统的建立和推广为核心展开；品牌促销战则是以品牌的传播包括地面与高空的配合的整合传播战为核心手段展开。而品牌经营战则是将品牌上升到企业的竞争战略，使品牌成为贯穿企业经营过程中各个环节的思想路线展开。

企业要进行品牌经营战必须在物质层面上建立自己的业务竞争战略，作为品牌经营战的物质基石。脱离开业务层面的竞争战略，抽象地谈品牌必然限于企业的品牌力于空泛之地，犹如无源之水、无本之木。但是仅有业务层面的竞争战略，没有思想路线的指导，则仍然是产品力的竞争。因此当企业进入品牌经营战后必须建立独特的品牌思想路线即品牌的核心价值理念作为业务竞争战略的指导，两者的关系是物质与精神的关系，共同构成了品牌的经营战略。

品牌的核心价值理念（DNA）是品牌思想战略路线的灵魂。它在企业品牌战进入之前必须建立，一旦确立后，必须保证其稳定性。因此它是抽象的、原则的、纲领性的。如可口可乐的“健康、快乐、激情”、迪斯尼的“家庭‘娱乐、快乐”，这些核心理念是这些品牌的灵魂，所有的业务活动都围绕着这个灵魂展开。因此品牌力竞争主要比拼的是企业的战略规划与战略管理的能力。因此当企业进入品牌战后，传播演变成与顾客的接触点管理，主要考验企业在任何一个与顾客的接触点上是否表达品牌的一致的声音，传达品牌的理念。

综上所述，行业的竞争发展都是有共性规律可循的。行业的发展伴随着产品生命周期的更替，依次经历了从以挖掘市场需求为核心的竞争模式，发展到以产品的品质制造为核心的竞争模式，到以产品促销为导向的营销为核心竞争模式的演变。而企业以价值链整合为核心竞争力的模式将产品力的竞争推倒最高阶段。而品牌经营战是继品牌视觉识别战和品牌整合传播战基础上的新的行业内企业的竞争战略，也是该行业走向成熟后继续保持生命力的光明选择。