一个公司的市场份额，或者叫竞争力，是一个综合的体现。好的产品是必不可少的，消费者的效用是依靠个人感受来定义的，也就意味着，产品可感受品质和无形的精神享受构成了他愿意付出对价的来源。
每一次消费行为，实际上都构成一次合约，一次好的合约履行，就形成了产品的社会信用。好的产品被反复消费，就能够形成好的口碑，形成一种有价值的“社会信用”，也就是品牌力。品牌力又是推动新产品快速被用户接受的重要因子。
渠道是完成收入和利润实现的最后一个动作，你要把你的产品送到消费者手中才能最终实现收入和利润。市场定位决定了一个产品，一个企业最终能够占据多大的市场份额。一个强大的企业，往往会占据高端市场地位，但同时大量在中低端市场赚钱，这考验的是一个企业的战略制定和执行的能力。
好的产品是形成品牌力的核心基础
产品力是一切价值创造的根源，优秀的产品设计和品质控制，带来持续良好的消费和使用体验。产品力不行，一切都白搭。
好的品牌运营是放大产品优势的关键
营销是强化产品地位的重要手段，是提高消费者效用的重要方法。营销主要包含两个东西，一个是品牌，一个是具体的产品。品牌代表一种社会信用，而具体产品则是一个具体的社会契约。良好的社会信用使得社会契约的效率更高，摩擦成本更低。足够多的社会契约形成社会信用，营销就是让社会信用形成的速度更快，同时让社会信用转换为社会契约的速度更快。
营销最重要的事情是占领消费者的心智，消费者的心智是有限的，消费者认识的、了解的、能够记忆的东西是有限的，而且是很难改变的。消费者以品类来思考，以品牌来表达。比如吃火锅喝什么，首先想到的是喝凉茶，然后才是王老吉、加多宝。
品类是品牌生存的土壤，品类一旦消失，品牌也将消亡。在人类历史上品类是不断分化和丰富的，这类似于达尔文的进化论，创建品牌的最好方法并不是在已有的品类中取代现有领袖，而是创造一个可以率先进入的新品类，并且将你的品牌与品类划等号，如王老吉，凉茶的开创者，王老吉就等于凉茶。如果不能创造一个新品类，就在已知品类中确立一个敌人，将差异化进行到底，如Monster Energy将个性化进行到底。
任何已知品类的龙头品牌，都是极难被挑战的，善于经营的企业，要善于利用已有品牌在已有品类中的优势地位，获取最大的份额和利润。绝大多数新的优势品牌都诞生于新的品类之中，善于开疆拓土的公司，就必须善于开拓新品类并征服消费者，创造新品牌。
这也回答了经常有人会问，消费品的“护城河”在哪里，产品力是消费品的主要技术壁垒，品牌才是消费品最深的“护城河”。一个品牌能否代表一个品类，与品类划等号，决定性地影响了这个公司的成长潜力，必须要做到品类的领导者才能获得最大的收益。
渠道力是实现价值并创造利润的关键
产品的定义是2C的，产品的销售是2B的，很多消费品公司往往把这两者搞反了，产品定义的时过多考虑B端要求，而把一个不符合C端的需求的产品推向市场，消费者能买单？结果可想而知。
渠道力构建的基础是能够创造出足够多利润以供养所有利益相关方的商品。影响渠道力的核心是1）是否有能够产生巨大利润的商品；2）企业主导渠道并分享利润的意愿和能力。
品牌需要借助渠道的力量，毕竟流量为王，如果品牌知名度不高，渠道往往会分走一大部分利润，这也是为什么我们投资布局一定先投流量渠道的原因。不是每个品牌都可以像格力的董小姐一样冲冠一怒自建专卖店的，自建渠道需要有足够大的市场规模和商品利润，不然不足以支撑一个独立渠道的发展。
无论是传统的KA，还是电商，越到后期，渠道的话语权越重，说白了，利润实现要靠渠道完成，利益分配当然别人说了算。电商虽然进一步提升了商品的周转效率，提升了信息的流动速度，降低了物理存储和展示的成本，从而可以以更低的流转成本完成商品的销售。但在利润的分配上，电商与KA一样，电商依然掌握着整个产业的话语权。但新渠道的兴起会在一定程度上改变这种分配格局，这时，新品牌会有一个窗口期。
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