作为引导师，你可能有主持不同行业讨论会的机会。对你来讲，这些经历可能是资历证明，但客户却仍会挑剔你的行业经验。他们希望找到一位行业经验丰富，同时又具有引导能力的人主持研讨会。
所以，客户经常会问：您没有我们行业的经验，怎么能保证讨论有效果？
我理解背后的潜台词是：您没有丰富的行业经验，高管们能买您的帐吗？他们说的话你听得懂吗？您能和公司高管顺利对话吗？我们行业的规律你摸得到吗？团队可能遇到的深层次问题，你能想得到吗？你能带领大家解决我们所面临的行业问题吗？
究竟有什么，在不同行业都具有共性，又可以被引导师掌握，从而应用到不同行业中的规律？
偶有几点心得，分享出来，供大家思考：
“价值创造”是共性
不管工作坊涉及到哪些行业，也不论是什么主题，其实都离不开“价值创造”这一维度。因为，关注“客户、价值、业务价值链、部门间的相互贡献”，是组织发展的应有之意。无论什么主题，都离不开“客户价值、市场价值、行业价值”三个维度。
我们的客户是谁？他们最核心的诉求是什么？我们预计的市场规模有多大？（数量、范畴），未来两年我们希望的市占率如何？我们的竞争对手是谁？我们现在比他们强在哪儿？未来会比他们强在哪儿？在哪些维度上我们必须跑赢？；对于竞争对手、客户，我们要形成的最核心优势是什么？如何造就这些优势？从行业发展的角度看，我们的产品和服务所带来的深远影响可能是什么？当我们的战略达成的时候，对于客户来讲，他们看到的产品或服务应该是什么样子？这几个问题，围绕了三个维度。即“客户价值、市场价值、行业价值”。当参与者把三个维度的六个问题都想清楚的时候，就会发现定位、战略、目标、利益链也就想清楚了。
系统思考是引导师必须具备的能力
很多组织所面临的问题，很多时候暴露出来的都只是表象。一个问题背后可能有太多错综复杂的关系。比如：一家电解铝厂产能不足，一年下来有数十万吨的产品不能投产。归因后发现主要问题在于缺少生产用电，自发电量不足的情况下，只能外购电量，随之而来的是成本成倍增加。自发电量不足，又牵扯到配套煤矿产量不足，无法满足自发电量。电厂如果添加其它燃烧物质，势必又会影响到自发电的成本控制。
深究下来，自有煤矿开采，又牵扯着资源储备、开采工艺、效能提升、巷道设计等诸多问题。一个电解铝产能提升的问题，即涉及到战略规划与布局的问题，又牵扯到各子公司资源、投入、技改、工艺等一系列不同层次的问题。
引导师如果没有一个系统思考的思维模式，只是根据客户反馈组织当下存在的现象，就把问题聚焦在那里，很容易出现“分析不透、就事论事”的问题。问题背后涉及到的产业规律、战略思考、经营策略、各系统间的价值关联等内容，都应该是引导师的思考维度。
重视组织的价值观和工作方式
项目前期调研中发现，除了业务形态的差异外，组织间最大的差异在于“组织的价值观和工作方式”。比如，制造企业关注安全、平稳、执行；金融行业关注合规、风险、政策、模式创新；互联网企业关注创新、节奏、效率。
各个行业所面临的市场竞争态势不同、容错机制不同，企业的社会责任感也会有较大差异。引导师要重视不同组织的价值观和工作方式的差异，以便于在流程设计、工具选取方面，避免与组织的价值观、工作方式发生冲突。
引导师需要知道，组织的价值观应该通过人们共同参与的过程而产生，而不是只来自于某个特定层级。因此，我们设计的对话流程，要能够帮助团队成员对价值观保持理解的一致。
最后要说的一点是，完全不用担心参与者对引导师行业理解深度的质疑。随着引导的普及，越来越多的伙伴已经接受了引导师的角色。大多数参与者对引导师的定位是清晰的。只要引导师明确自己在讨论中的定位，大家是愿意在相对中立的主持人带领下，进行深入讨论的。
无论你是引导师，还是你想邀请引导师提供帮助，最终大家都要回到“价值创造”上来。引导师的价值在于，帮助客户看到被隐藏的、被无视的、被忽略的、被淡化的东西，而组织的价值在于，做出帮助客户价值提升的决策。这本身就是一条价值链。要想做到这一点，引导师确实要在项目前期，对行业、所涉及的市场、组织发展阶段、所面临的挑战，做深入研究工作。这也就是为什么引导项目准备周期很长的原因之一。（全文完）
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