门外汉看热闹，专家看门道！
2021年底我感到了一丝丝凉意，发表了《字节跳动撤除“人才发展部”后顺便拉响了HR的警钟？！》一文，希望HR要发挥主动性，为公司创造价值，回归商业本质。
然而，一周后，2022年的第一周，麦肯锡的这篇文章《市场化HR职能：回归商业本质，聚焦价值创造》惊醒了正在打寒颤的我！
对于一位有危机感与使命感的我来讲，这让我有点不安，也有点兴奋！
我读了两遍这篇文章之后，突然感觉到：狼来了，快跑ε=ε=ε=ε=ε=┌(;￣◇￣)┘！
麦肯锡蓝跃 什么HR观察呢？大多数HR并不太关心咨询公司的事，哪怕麦肯锡是行业的风向标。那我们作为HR，可以从中学习到一些什么呢？
1、关于利益相关者的管理
在SHRM全球赋能小鲸鱼模型里，我们定义关系管理为三大类胜任力（做人、做事、做领导）中首当其冲的做人第一胜任力---关系管理（详细解读模型，请参考《全球HR第一心智：SHRM全球赋能小鲸鱼模型及其应用（珍藏版）》）。
而利益相关者识别与管理是HR管理基础中的基础。
在麦肯锡的这篇文章中，正是以我们四年来一直使用的框架展开的，从内到外，从高到低，层层展开！
麦肯锡把我们HR如何服务内部各大利益相关者的价值主张表述得十分清晰、宏观与精准。
对于外部利益相关者，麦肯锡使用了一个比较前沿的分类。然而，针对HR行业的特点，我们也对利益相关者做了个宏大的扩展，让HR管理者有一个更开阔的视野。
于是再读了一遍，写下了本文与优秀HR一起思考、共赏麦肯锡深度长文并在2022年不断超越自我。
2、关于价值理解与创造
为了把价值理解到位，我们将从字节跳动、华为、麦肯锡与SHRM关于价值的理解作一些解读。
首先，华为通过“剩余价值”理论把HR活动划分成以下模块（绩效管理与绩效考核（内部文件），2004年）！
2018年华为在IBM的BLM商业领导力模型的基础上，把华为人力资源管理推向第四阶段：战略人力资源，并在重点放在从支撑、驱动业务到创造业务价值。
其次，我们看看去年底《字节跳动撤除“人才发展部”后顺便拉响了HR的警钟？！》的HR事件：
个人认为字节跳动对HR的要求十分务实，期望也不算高。不像华为，有很好的管理沉淀，提出了十分高的价值创造的要求。
再次，麦肯锡蓝跃也把业界HR分为四个阶段，比较务实，没有超越华为的阶段划分：
在转型1.0阶段，HR定位为事务型HR，注重成本及效率；
在转型2.0阶段，HR发展成为职能型HR，注重服务水平；
在转型3.0阶段，HR进化为战略型HR，更加注重对业务支持。
在4.0阶段，逐步迭代为注重价值输出的市场型HR，向内外部不同服务对象输出价值。
问题是什么是价值，其实大家都没有说得很清楚！
他们不说，也许你还觉得自己很清楚，我们一展开，你可能就觉得....
为什么？我们看看什么是价值(Value)或价值感(很多时候，不是需要你去交付价值，而是让人感觉HR的服务有用！）或价值观(Values，往往指文化价值观)。
麦肯锡蓝跃观点：
HR转型4.0的总体思路是将HR职能 “商品化”并进行出售，并回答下列几个问题...能创造什么价值？在我们看来，HR应关注客户价值和用户体验，基于业务与人群，细分企业内外部客户群体，根据不同层次人群的关键诉求与价值主张，提供市场化、产品化与差异化的服务。
更详细的讨论，限于篇幅，请参考引用的麦肯锡文章。
SHRM对价值进行了详细的讨论，我们仅举几例：
外部客户倾向于根据自身需求来定义价值---这可能包括在财务、便利性、可靠性、响应能力或创新方面的需求。
股东眼里的价值可能差异很大。一些股东可能会将价值与金钱（股息或股价上涨）等同起来；一些股东也可能认为短期回报或长期增长很重要；一些股东还可能期望公司企业社会责任战略能收获成效，即减少环境影响和扩大社会影响。
社区眼中的企业的价值：可能在于提供就业机会、丰富社区生活并促进社区稳定
董事会关注的价值：可能是依靠人力资源部门来吸引高级管理人才、支持接班人计划、为高管制定有竞争力且合规的薪酬计划并支持公司的道德环境和治理体系。
高级管理层关注的价值：人力资源部是否能够获胜任的人才大军、控制人工成本、识别和管理与人力资源有关的风险、招聘和保留人才、人才效能与组织活力，通过文化价值观驱动组织成功等等。
更详细论述，请参考SHRM认证教程。。。
三、总结
本文有很多基本概念，鉴于篇幅未能展开。但是并不影响我们理解：
SHRM全球赋能小鲸鱼模型
0做人、做事、做领导，
理解利益相关者及其需求，
满足并超越其需求，创造价值。
HR要进行系统学习、系统思考、接受教育，不要东一锤西一棒！
不要处处看热闹，世界上没有专家---你本来就是，开始跑吧！
狼来了，你已经跑了...
原文链接 更精彩...超级多图片
微信客服
