（快消品讯）近日，弘章资本创始合伙人翁怡诺先生在第十二届中国高成长连锁行业峰会上带来主题演讲，分享连锁零售业里面的那些要素，有着哪些变与不变。《快消品》整理部分发言观点以飨读者。
最近有一个四象限图形，一端是流量端，另外一端是供应链，总体上大概可以把商业理解为流量和供应链之间的对应关系，流量端的变化带来了商业变革的驱动因素，随后在供应链端不断的快速跟进，创造了新的零售变化。其中，流量端可以分成两块，一个是我们的实物场景，另外一个场景是所谓线上流媒体的一个场景。供应链端又可以分成两大块，一个是现在讲的比较多的实物供应链商品，另外一块现在人有非常多的情感需求，可以把它理解为是一个非实物的供应链概念，这样两块内容组合在一起，构成了一个商业相互之间的对应关系。而商业模式是不断的迭代出来的，他并没有所谓的一个唯一真理，更多的是实践，很多的实践围绕着假设验证这样一个体系在逐步构建。所以立假设的时候，如何提高成功率，实际上是今天在思考的一个问题。那么在整个连锁领域，有很多个行业构成，它既是一种形态，也是一种商业模式，商业模式长期里面的那些要素，有着那些不变和变的东西。
大小业态的差异
有大规模业态有小规模业态，总体而言对比，大业态往往有聚流的能力，小业态更多是借流量。但流量其实非常不稳定，做线下零售经常说是看天吃饭，一旦外面下雨了、下雪了，大家说今天的生意会不好，一到过节大家日子就好过，随着现代人的生活、工作的方式的变化，流量的变化比以前更大，所以我们会出现一个问题，就是小的零售连锁业态，它的确定性越来越低，流量不稳定导致小业态的单店模型很容易破。
而大业态的问题是可选的位置很少，投资强度太大，一旦失败后果很严重，所以实际上大业态相对稳定性会更高，但是形态上，单店的可复制性是个问题。而连锁行业更多的像是一个组织的发展过程，更像生命体，大业态与小业态也在不断的互相转换身份，通过不断调整商品供应链，包括门店的选址逻辑等等。而随着消费碎片化越来越严重，大业态的能够吸引客流，但是发展慢，小的业态攻击性很强，加盟一下子可能规模过几百家店，攻击性很强，但是容易被分流，单店模型容易破，所以此时思考的时候，有一个词叫周期，有些小的业态它的周期是比较短的，它的迭代程度比较高。
融资的目的
有自己的边界，边界在于规模增长实际上是非线性的，各种形态都有其成长的天花板，在成长的过程中，有相当一个阶段是规模不经济的，当连锁规模足够大，但是成本没有那么高，这个过程中其实就沉淀下了经营的利润，但是在成长复制的过程中，会有规模不经济的过程，实际上融资就是在干一件事情，帮助企业穿越规模不经济的阶段。在过去几年常提及的案例在2019年爆雷，为什么？就是野心和能力之间的不匹配。大家融完钱以后，第1个想干的事情就是快速复制，快速扩张，我们以为我们的单店模型跑通了，我们的模式就是可以跨区域的，以为我到哪里都是可以快速构建起供应链，其实不是。每一个业态都有他的成长路径，在成长路径中经历怎样的规模不经济，实际上是我们需要去思考研究的一个事情。而且还有一个角度，在组织的不同成长阶段，企业模型都是不断在迭代和变化。
当企业规模在几百家店，甚至于说几十家店的时候，其实对企业的运营要求非常高，消费一会儿是这样的变化，一会有很多新的变化，而背后主要是人的因素。实际上研究消费投资是一定要研究人，随着未来的消费模型越来越细化，大范围人群的生意机会越来越小，而细分生意的成功在于切入了更精准的人群，更细化人群的一个结果，所以我们以后很有可能会发现这一类人是你的目标客户，我就把这一类人服务好，这个是很多模型能够跑通的一个点。
成本驱动到服务驱动
这些年全球看好的零售模型，大部分干的一件事情叫做极致性价比，性价比越来越极致的时候，其实另外一端，实际上大家低估的是服务，服务的议价能力从长期看还是很有价值，所以一端是往极致的商品发展，而另外一端更好的服务实际上是长期价值的创造。有一些生意里边有一些关键步骤很难被电商化，这件事情是好事，深度的服务，是一个非常高的壁垒，而不是简单用流量对接供应链就可以解决的事情。这一类深度服务的驱动，恰恰是未来长期价值的创造。所以这是我们观察驱动的背后，到底是成本供应链的驱动，还是有更多高水平的服务驱动。
另一方面，供应链打造效率，也是品类管理非常核心的一个维度。有一些连锁模型走的是精简加效率提升，极致供应链这样的一个模型。另外一些模型它可能选择做大的平台数据驱动，所以像很多的电商平台的精细化运营以大量的决策数据为基础，不同的模型来满足特定的目标人群，包括底层需求是效率优先还是产品丰富度优先。其实没有哪一种是更好符合创业者团队的基因，包括不同的商业模式会发现不同的经营哲学，在不同的体系之下皆有可为之处，都有他的道理。
商业模式外，更有竞争力需要规范化的维度，比如说组织的系统化、目标计划化、决策程序化、业务流程化、控制过程化、行为标准化，具体化，措施职责明确，定量和奖惩有据。这些都是跟组织联系在一起的过程。现在非常流行一个词，叫赋能。我们的前端门店呈现是商业模式，但我们的后台运营实际上是要与之相匹配。如果是赋能型的模式，我们实际上要有非常强大的运营服务。此外，今天我们会看到连锁业的一个重要的挑战，是我们如何迭代我自己的组织和激励方式。因为往后看10年我们会面临一个非常痛苦的问题，越来越自主的年轻人，原来用的那一套组织结构，在未来时间很有可能是有问题。所以今天我们说当我们的员工全面的90化以后，其实我们的激励的点都要变，这是我们会看到组织上倒推的一些问题。
赋能另一方面在于企业品牌端，要构建更好的基础设施，来服务我的小B端，让他替我去转换C端，去进一步的为消费者做服务，这也是很核心的点，做连锁始终跑不掉谈论的一个话题就是直营还是加盟，在强管控的体系的建立，加盟模型的内核是S2B2C。未来的商业一定是分享制，让更多的个体都能够创造它的独特价值，发动更多的人去为别人做服务。不同的加盟商有不同的价值主张，不同的模型之下会设计出不同的加盟体系，在设计S2B2C时，加盟商的画像极其重要。不同的加盟商的特质，他的能力，决定了模型决定了双方的关系。
连锁它不是一个行业，它是一个生意模式。所以这里面有很多个思考，它经营的一些哲学问题，是我们逐个需要去问自己的问题，我们作为创业者，作为投资人都需要想一个核心的点，就是这个度在哪里？所以它本质上是找到中间的度。
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