程永义：省联社数字化转型的“三破”与“三立”

来源：金科创新社微信公众号

数字技术奔涌而来，数字经济已成为国民经济中举足轻重的组成部分。金融业作为国家的重要支柱行业，其自身的数字化程度不仅决定了能否在激烈的市场竞争中立足和发展，也决定了其服务实体经济的效率和活力。

国内省联社及其辖内的农商行、农信社作为支农支小、乡村振兴的金融服务主力军，对数字化及数字化转型的认知和应用呈现两级分化的局面：部分省级农信充分依托数字经济的特征优势，利用数字技术进行业务重塑和场景布局，服务效率和经营成效大幅提升，少数经营指标甚至比肩国有银行及股份制银行；而更多的省级联社受地域经济、发展理念、人员素质等影响，还未充分认识数字经济对经济结构带来的巨大冲击，没有看清数字技术重塑金融行业格局的重大趋势，依然处在数字化的初级阶段。数字经济及金融科技发展趋势下，省联社数字化转型已势在必行，且必须要认清自身优势，进行自上而下的变革。

一、数字经济下企业数字化的三条定律

数字化转型是信息革命发展的高级阶段，和人类历史的农业革命、工业革命一样，信息革命势必带来生产力的巨大提升，进而改变生产关系和社会结构。企业的数字化转型是利用数字技术进行业务重塑的过程，将会根本上改变企业的生产方式，金融业的数字化转型也将遵循上述规律。

1.适者生存定律

农业革命淘汰了狩猎者，农耕方式成为主流；工业革命促进了社会分工，提升了生产的集约化和自动化，淘汰了一批手工业者；而信息革命已经促生且将持续促生信息企业，而无法利用信息技术、数字技术的企业将会处于产业链的低端，甚至面临被淘汰的局面。同样，信息革命和数字化趋势，倒逼金融业进行数字化转型，部分金融企业的生存空间被大幅挤压，行业结构会进一步重组和优化。

2.赢者通吃定律

科技行业的特点是少数头部企业占领大部分市场，而大多数企业分割其余市场。数字技术势必将这一特性传导给其他行业，随着数字技术的广泛应用，企业的生产和经营会突破地域限制，可能会导致各行各业的IT化，细分领域赢者通吃的现象成为常态。金融行业也不例外，当少数金融机构利用数字技术大幅提升生产效率和压降成本时，会对其他同行形成降维打击，行业集中、头部机构抢占绝大部分市场的趋势也逐步显现。

3.不确定性定律

技术发展的重要特点之一是创新迭代速度非常快，摩尔定律是典型代表。在信息时代，大并不代表强，一大批新型创新公司涌现，一大批老牌企业倒闭。尽管金融行业是强监管行业，但受数字经济特性加持，一定会增大不确定性。少数中小金融机构创新思维非常活跃，可能会借助技术力量，在细分领域成为行业领导者。

二、省联社数字化转型要有“三破”的决心

省联社数字化转型既有时代的优势，又有现实的困难。和国有银行等相比，部分省联社存在数字意识淡薄、数字人才不足、数字基础薄弱等问题，要取得数字化转型的显著成效，还需具备“三破”的决心和勇气。

1.打破“认知局限”

一是对数字化必要性的认知。企业数字化转型一定要来自企业高层的强烈意愿，如果企业高层还没有认识到数字化是数字经济时代决定企业生死的“第一曲线”，没有认识到数字化转型是自上而下的重大变革，没有认识到数字化给企业带来的巨大效率提升以及成本及风险压降，没有将数字化提升到重要战略高度，那么数字化转型的成效就难以保障。

二是对数字化转型工作重点的认知。数字化转型重在“转型”，其目的是生产力的巨大提升，数字技术仅仅是生产工具，转型中一定要进行企业内部组织结构的优化，也就是优化生产关系，如果不进行内部企业结构调整，以老结构使用新工具，效果可想而知。

三是对数字化转型一般规律的认知。华为利用20年时间打造财务体系，实现全球财务一体化和标准化，其数字化的核心并不是引入几套IT系统，而是对财务流程的梳理和标准的建立。

2.破除“畏难情绪”

一是由“管理者”向“管理与参与并重”转变难。在省县两级法人体制下，省联社人员长期处于管理者、指导者的角色，但数字化转型是对业务流程的重塑，必须要参与到整体业务的规划、设计、运营和监测中，否则数字化转型将成为空谈。

二是由“使用者”向“设计与使用并重”转变难。很多省联社人员参与数字化转型及系统建设中，仅仅把思维停留在“我要什么”的阶段，还没有发展到“怎么要”、“结果如何评价”的阶段，省联社人员不仅仅是业务流程、系统功能的使用者，更应该是流程整合、功能整合、客户体验等一系列工作的设计者，定位错误势必导致数字化转型困难重重。

三是由“以风险控制为主”到“风险控制和客户体验并重”转变难。业务设计、系统设计如果不考虑风险控制，可能会导致极大的隐患，但如果只考虑风险，不考虑客户体验，会导致金融产品难以使用和推广，本身就是最大的风险。关注客户体验不仅要关注银行外部客户的体验，也要关注内部员工的体验，员工体验影响员工心情和工作效率，进而影响对外服务效率的提升。

3.破除“教条主义”

一是“唯系统论”的教条主义。数字化是利用数字技术降本增效，信息系统只是手段，不是目的，但在数字化建设中，一些人成为“唯系统论”者，设立一些不必要的规矩、流程，不懂因时而变、因势而变，反而将IT系统变为业务发展的制约。

二是激进冒进主义。部分人员在数字化过程中，准备论证调研时间严重不足，激进冒进，匆忙上系统，不重视整体业务流程的整合和复用，导致建设了多个功能重复、业务流程没有打通的烟囱式系统，或是建设了应用效果不佳的鸡肋式系统。

三是功利主义。数字化势必要牢牢掌握先进生产工具，部分企业为了快速见成效，选择将核心系统外包，不重视内部队伍、能力的建设，短期见效快，但后劲不足。数字化转型是一个循序渐进的长期过程，是企业成长一场“长跑”，起跑时领先，并不代表后期能够率先达标。

三、省联社数字化转型是知行合一的内部变革

省联社数字化转型既要立足数字经济的大趋势，也要立足其身处农村金融行业的行业特点，要充分认清数字化转型是一场重大变革，按照知行合一思想，参考华为“之”字形变革法，以“老板知→全员知→试点行→全员行”步骤，走特色化、差异化之路，打造具有核心竞争力的区域银行。

1.立“德”，树立以数字生产力飞跃为目标的企业愿景

省联社的数字化转型目标，不是简单的信息化和线上化，而是数字生产力的飞跃，应该将数字生产力的提升分解到企业愿景中，作为一项既急迫又长远的任务。在业务目标上，农村金融机构不应打造面面俱到的业务体系，反之，可以打造小而美的银行，或者聚焦小微的银行，更多的是以零售为主的银行，农信机构的发展必须深深嵌入到本地经济中，而省联社的数字化转型更应该聚焦本地场景，搭建平台、链接生态，帮助农商行等机构融入到各种生产生活场景，以更有效率的金融服务、体验更好的金融产品获取客户。因此，当业务目标分解为数字化系统建设时，省联社不可能像国有银行那样建设规模庞大的IT系统，而是在资金、人才等有限的情况下，打造更有针对性、智能化的数字系统。

2.立“功”，建立数字化组织推动业务变革

一是根据企业愿景进行数字化目标任务分解，以目标为导向建立更有效率的数字化组织。省联社要在管理层面成立金融科技、数据治理等高层组织，实现“老板知”向“全员知”的传导；在操作层面成立业技融合团队、数字化项目团队，积极尝试组建敏捷团队，推进“试点行”向“全员行”的数字化建设；同时省联社要大力推进所辖农商行、农信社的数字化组织变革，加强两级法人数字化组织结构的对接。

二是推进人才结构的调整。数字化转型的根本在于人才，数字化组织和传统企业的人才结构有较大的差距，需要引入具有IT背景的人才、既懂业务又懂技术的复合型人才、精通数字化转型总体布局的领军人才。

三是以“速赢”项目推动数字化转型快速见效。数字化转型成功与否，最终还是看成效。业务流程的重塑是个长期过程，如果周期太长，大众就会失去对数字化转型的信心和认同感，数字化组织可以仿效商鞅变法的城门立柱做法，选择可以“速赢”的场景优先进行数字化变革。

四是加强对数字化转型的评价。数字化转型会改变生产关系，是一场重要变革，一定会触动一部分人的利益，也因此会受到质疑、诽谤和排挤，即使企业一把手有坚定的意愿，数字化转型的“变革”特性也会导致其推动过程中会遭受很多干扰。因此，在数字化转型中，一定要建立明确的数字化转型评价机制，确保数字化转型沿着既定目标执行。

3.立“言”，推动数字文化深入人心

数字文化的普及是决定数字化转型成败的重要因素，数字化转型过程中尤其要注重数字文化的普及和数字价值的认同。省联社及下辖农商行、农信社员工数量众多，应从以下几方面推动数字文化建设。

一是提升全员对数字化转型的认可度，加强数字化转型案例宣讲和学习，促进员工对数字化的价值认同和正确认知；二是提升全员数字化转型技能，强化数字化技能培训，重点强化数字化工具的使用、数字化系统建设的专向培训、数字化产品建设培训，让全员参与到数字化转型的行动中；三是优化数字化人才结构，引入外部人才，强化数字化团队建设融合，将企业文化和数字化思维结合起来，形成合力；四是培养下辖农商行高管的数字化转型思维，引导农商行管理人员深入学习贯彻新发展理念，共同推动省联社高质量发展转型。