组织创新能力的提升该从何入手?

随着越来越多的企业开启追求创新之路，相信上述场景对许多组织来说都不陌生。实现创新业务突破的源动力是组织能力，而提升组织创新能力的关键切入点就在于人才。正是意识到了人才对创新业务的重要性，企业希望通过不断充实各级组织架构中的创新型人才，逐步提升整个组织的创新能力，以实现创新业务的突破。近年来企业在创新人才建设的过程中重视度不断提升、投入度不断增大，但结果并不如预期，在过程中也遭遇了不少挑战和困境。

本文将和各位读者一起探讨，到底什么才是组织创新能力提升的有效打开方式？

一、识别共性，明确谁是创新人才

不少人认为创新是一种天赋，能够创新的人生来就拥有可以产生创意的大脑，通常我们会称呼这类人才为“创新天才”，他们是企业创新过程中的关键角色之一。华为的“天才少年”计划就是通过高薪引入顶尖人才，并且持续在全球范围内寻找、吸引金字塔尖的创新天才，以提升企业技术创新和商业创新的实力。但在实际情况中我们都知道创新天才极少，更多依靠发现和识别，难以培养。

可喜的是，很多研究显示创新想法的生成不仅是天赋发挥了作用，还包括一些特定的能力、方法和行为，这些能力、方法和行为是可以习得的，这也就意味着能够创新的人才并非完全是基因决定的，后天的自身努力与所处环境等要素同样重要。与此同时，企业创新不能寄全部希望于天才，而是需要多种创新角色的相互配合，这其中就包含各类业务型、支持型的创新人才，他们都需在创新业务发展的过程中担当重任。企业需要获得对的创新人才，而不仅仅是寻找创新天才。

想要获得创新人才，首先就需要了解他们。通过对一些具有代表性的创新组织在识别人才创新潜能方面的分析，进一步具象化了解创新人才，可以得出三个方面最为明显的人才共性。

不变：具备一专多能的自驱者依旧是组织的“宠儿”

当组织想要追求创新，但缺少成熟的创新人才储备，抑或是短时间内难以从外部引进创新人才的时候，并不意味着组织面对创新就无计可施。可以通过组织挖潜，识别企业中的创新潜力人才，他们身上随着企业发展所沉淀的能力和优秀品质不会“过时”，反而会历久弥新。

一专多能的T型人才，同时不断自我驱动的有志之士是组织可以重点关注的人群。他们经过组织多年的考验，在奋斗的过程中与组织产生了深度的价值观连接与认同，将组织的目标和任务转化为行动，高效执行，不断自我驱动实现目标，对挑战性任务充满热情和动力。同时，他们在过往任务的磨练与培养赋能中实现了进化，成为了至少在一个知识领域有精深，且对多个知识领域有涉猎的骨干，这底层的学习迁移与学习敏锐能力能够更快地帮助他们接受新事物，应对组织的变化。

变化：能够不断产生新想法的思考者更具备创新潜质

能够产生新想法是源于基础能力和创新能力的共同作用，过往组织更多的发力点集中在基础能力的训练与沉淀上，面向创新，更需要在人才的创新能力培养与训练上有所侧重。

创新能力是以新颖的方法将一些事情联系在一起的能力，大多数的创新并不是创造了一个全新事物，而是将收集到的想法用新的方式组合。创新能力具体来说有五项，分别是“发问”、“洞察”、“交际”、“实践”与“联系”。其中前四项称为发现能力，“联系”称为认知能力，通过发现能力积累原始创新素材，认知能力加工原始素材。

本质：不甘于现状、具有改变的热情是创新人才发起创新挑战的内核

创新并不是一件容易的事，这条路充满了孤独和不确定。创新人才之所以能够在创新之路上拼荆斩棘，对创新之事乐此不疲，是因为在他们的内在特质中蕴含着一种向上的力量，支撑着他们去追求创新。

这份力量首先是“挑战现状”。其实大多数人都会选择接受现状，陷入“现状偏见”，认为东西没坏就不需要修，但是创新人才会思考和质疑东西是不是真的没坏？他们更明显地展现出对很多惯常事情的不满意，正是在这份不满意的触动下，他们拥有更活跃的思考，提出更多的问题。

其次，这份力量是“敢于冒险”。创新人才不满足于停留在对现状不满意的“吐槽”中，更不满足于提出好点子就退出舞台，而是会想尽一切办法付诸实践。尽管对于不同架构层级中的创新人才来说，所能实践的安全范围和资源支撑不同，但他们都在主动地进行冒险尝试，在可控制的范围内试错，然后快速吸取教训，复盘迭代。

挑战现状与敢于冒险是创新人才的内在驱动力，因为不甘心平庸，想要实现不同，所以更加坚定、勤奋地理解和训练创新能力，在创新业务中大展拳脚。

二、组织进化，确保创新能力释放

当组织找到了合适的创新人才，企业的创新业务就会自此一路坦途吗？事实告诉我们并非如此。

创新行为很难自然而然地持续发生，创新人才是否能够在企业内释放和训练创新能力，近70%是受到组织影响的。这也就意味着如果组织不产生变化，仅仅依靠一群有创新能力的人才，很可能产生的结果就是人才流失或者创新业务不了了之。

组织对创新人才培养坚持“训战结合”，借助场景进行思维升级

正如文章开始所说，创新能力并非完全是天生的，后天的刻意训练同样重要。故而，组织需要对创新人才进行有效赋能，而且是立刻从当下开始，因为能力的提升并非一日之功。

过往较为成熟的人才培养方式更多是围绕具体的岗位进行相应能力的“确定性”培养，而创新人才的培养更多是借助场景对创新关键角色进行思维训练。创新人才的赋能与培养不是一次单纯的方法论赋能，更不是一次简单的创新分享，而是要借助“训战结合”的理念与方式，将创新方法论、赋能手段与实战场景相结合，不断训练创新人才的思维模式，同时推动人才将思维运用在创新具体项目、业务的实践中。

案例：在我们帮助A公司进行创新人才培养的过程中，经过对公司当前亟待突破的业务场景进行理解分析，识别出两类关键创新角色，分别是平台创业家和创新青年先锋。通过角色画像具象化A公司的创新人才所需具备的底层价值观、面向未来和需要沉淀复用的能力与特质，同时以灵活的“搭积木”方式组合，满足不同人群在创新场景下的需要，进而构建体系化的知识方法论框架、关键实战场景和赋能路径。

对于平台创业家以“加速育成”为核心进行培养，确保人才入口质量，培养意图与培养手段高度契合，在过程中运用多维度客观评估，提升人才任用率。对于青年先锋则以“人才发掘”为核心，放大人才入口，从一线发掘人才，激发人才基于一线客户需求识别与创意生成。

培养过程中兼顾创新方法论的传授与创新业务课题的实战，并匹配相应的机制支撑和保障赋能过程，如市场机制、创投与价值转化机制、创新领教、业务导师等关键角色都对赋能过程的有效性提供了极大的支持。项目最终的创新业务课题得到了董事长的当场肯定与资金、资源支持，同时，组织中涌现出了一批可以支撑创新业务发展的创新人才。

组织对创新要“说到做到”，领先的愿景和实际的行动相一致

想要实现创新，组织需要潜移默化的营造创新文化，创新“空气”会向企业传递一种讯号，在这里可以放心大胆的创新。一个以强调效率提升为主基调的组织和一个强调以创新试错为主基调的组织，对待创新行为态度是完全不同的。企业文化包含了许多寄托美好期待的名词，令人激动人心的使命愿景指引着企业前进的方向，更重要的是，文化需要在组织中“真实发生”，在具体的每件事中证明和传递组织想要实现创新的决心。

案例1：时任保洁公司CEO的雷富礼先生就曾在组织中提出“一起创新”的口号，号召全体员工积极提出创新想法，组织将会把有前景的想法付诸实践。当几位非裔美国员工提出对现有洗发产品效果的“质疑”，希望对其进行更进一步研发的需求时，雷富礼先生批准研发，由此开发了一条十分成功的护发产品线，所生产的产品在市场上大获成功。

案例2：谷歌也曾提出“创新是所有人的职责”，同时制定了一条20%规则，鼓励工程师用一周中20%的时间为自己感兴趣的项目工作，CEO也同样践行这一规则。不特别规定如何使用时间，但要求项目是已获得批准的、且汇报时间的支配情况。由于大家在过程中汇报和记录对项目的投入和思考内容，进一步促成组织内部的信息共享与协作，同事之间了解彼此想法后，会一起投入酝酿创意，Gmail邮件服务、Google News（谷歌新闻）等都得益于20%这一规则的助力。

上述保洁和谷歌的案例，其实都是在传递组织对待创新的决心，喊出的口号不仅是口号，而是组织相信每个人都能够有创新的能力，且大家都应该创新的文化导向。

组织对创新要“有效激励”，让企业和创新人才都有获益

想要实现创新，组织针对创新人才的需求要设计合理的激励机制，给点“阳光”让创新更旺盛的生长。对企业和创新人才而言，传统的薪酬福利政策没办法很好的满足双方的期待与诉求，创新人才更希望在满足基础物质保障的基础上，实现自我的人生价值，哪怕在不确定中也能得到组织肯定和支持；组织面向创新业务采用过往的激励方式，忽略了创新业务的特性，就只能面对虽然有激励支出，但却起不到激励效果尴尬境地。

在设计合理激励机制的过程中，有一些原则可以作为参考。首先是注意双向激励。也即在考虑激励创新人才的时候，不能忘记对管理者激励方式的调整，尤其是与创新人才密切相关的管理者和职能管理者，以双向激励的方式更能获得管理者对创新人才和创新业务的支持与投入；其次是结合企业和具体创新项目的属性，运用不同组合的激励方式。例如根据对项目确定性和投资周期的判断，可以采用短期分红、长期股权的方式。对于鼓励组织内部创意涌现的日常行为，可以采用非物质激励。如果企业不适合股权、股份等形式，可以将激励与年终绩效挂钩，或者设立专项奖金和经费等。

案例：海康威视曾推出《核心员工跟投创新业务管理办法》规定，在海康威视的创新业务子公司中，海康威视持有60%股权，合伙企业跟投40%的股权，这其中规定在公司在职时间不少于5年的核心员工可以通过认购跟投合伙企业的份额或股权，间接持有创新业务子公司的股权。这其中的核心员工主要涉及两类人，一类是创新业务子公司的中高层管理人员和核心骨干，他们必须强制跟投创新业务，既共创又共担；另一类是创新业务子公司的员工，他们可以自由选择跟投自己所参与的某一具体创新业务。这一激励方式将股东利益、公司利益和员工个人利益有机结合，成功孵化6个内部创新业务并设立创业公司。

小结

组织成就人才，人才构建组织，组织与人才向来都是相辅相成。

在创新已经扑面而来的今天，对于希望创新、勇于创新的人才来说是“生逢其时”，他们渴望找到一个能够让自己施展创新能力的平台；对于满怀雄心壮志、希望实现第二曲线创新的组织来说，识别创新潜力人群，同时实现组织蜕变，以更好的姿态培育创新人才、激发其内在创新热情与能力，共同推动创新业务。

围绕“企业创新能力”这一话题，我们至今已发布的6篇文章，既包含了解析创新困惑，梳理认知方法，也包含了从不同创新关键利益相关人视角支招创新行动。希望能够在分享我们对创新的认知与洞见的同时，与更多挑战第二曲线创新的组织与先锋者交流，欢迎大家在评论区留言，分享你对创新的困惑、理解与实践，期待与祝福更多企业在创新之路上实现飞跃。