TMT的领导管理能力

TMT的领导管理力

1.TMT对于企业的成长和突破至关重要

TMT就是企业的核心高管，是企业里最重要的发动机，是带领企业变革非常重要的力量。

打造公司的健康组织，TMT就要形成共识，形成凝聚力，用统一的工具来管理公司。整个TMT团队携手，才是高绩效的组织。

战略和组织的关系是业绩突破的核心，企业想要变革创新，就要改变需要改变的地方，而改变就要结合组织能力，TMT肩负着不可推卸的责任。

2.TMT领导管理力的五个维度

① 聚焦关键目标能力

我们要知道如何选择目标，因为战略本身是对未来的假设，有很多不确定性，需要我们做出一个选择。TMT管理首先要聚焦目标，把目标变成关键任务——战略。

战略的核心要义是对未来机会的假设，辨识出阶段性最有价值的地方，并聚焦资源取胜。

企业家要能够带领团队，依据洞察力，根据对未来机会的假设，辨识出阶段性最有价值的地方，然后聚焦资源去取胜，这就是战略突破点。

A、定位战略目标

未来我们想成为什么样的公司，哪里是公司的战场，这需要我们来界定。定位战略是界定战场和明确差异，决定着我们如何与众不同，以终为始，让大家形成共识。

B、财务战略目标

财务战略目标是如何用财务绩效衡量定位的结果。用什么样的财务绩效来说明定位战略的成效。没有财务指标，战略是没办法判定的。

C、业务战略目标

财务指标有两个非常重要的参数：收入和利润。所以，业务战略目标是我们如何找到最重要的突破点，能够创造最大的收入和利润来源。

D、核心竞争力目标

想要基业长青，就要找到企业的护城河，也就是核心竞争目标，让别人难以复制。

四大战略目标每个都是既有定性，也有定量的。定位战略用来界定战场，明确差异，业务战略是在战场里面如何创造收入和利润，核心竞争力就是让别人难以进入我的战场，财务战略来评价整个战略成效。

一分战略，九分执行。只有战略目标，没有战略执行，战略都是空谈。

我们需要将战略目标分解，因为目标如果不能分解执行，落地难度就很高。所以，我可以用GSA管理导图的方法论来做目标分解，分解到可管控的每一个动作。

GSA管理导图是一个战略执行方法论。G代表GOAL（目标），S代表STRATEGY（战略），A代表ACTION（行动）。

简单来说，GSA就是目标、方法、动作。我们先找到战略目标和企业的核心竞争力，然后将目标拆解，逐个寻找执行路线。通过不断地管理目标，最终达成我们要的结果。

通过管理A（行动），S（策略）就会动起来了，最后G（目标）就有了结论，因为只有A（行动）是可以直接管控的。

② 变革领导管理能力

领导管理能力对企业的经营绩效有非常重要的影响，所以领导管理能力与企业战略一定要配套。

A、建立共同的领导管理信念

领导管理信念会决定行为特征，领导行为驱动企业绩效。只有能够持续达成绩效目标的领导行为才是有效的。

如何用信念影响他人？如何让团队愿意按照我们制定的战略前进？

爱因斯坦说，以身作则不是影响他人的主要方法，而是唯一方法。理念必须要有对应的行为，才能够真正影响团队，深化领导管理理念，所有TMT成员管理行为才能达到一致。

B、根据战略调整管理能力

选择对未来假设最有价值的突破点，然后利用GSA管理导图，把目标控制到可控的小事上，通过每周推进，一步一步完成每年的大事。

最后，管理要根据战略做调整，特别是领导管理理念、思想以及对应的行为，通过固化培养和管理整个TMT团队。

③ 关键岗位辨识能力

公司不是每个岗位都一样重要，关键岗位是对企业战略和经营绩效影响最重要的岗位。我们可以通过几个指标来识别。

A、战略相关性。比如做外包和做解决方案的关键岗位就不一样，做外包是项目经理最重要，做解决方案是专家最重要。

B、公司的专业能力。关键岗位影响公司的专业能力，缺少这部分人才，公司就失去了核心能力，且不是短时间内可以培养出来的。

C、帮助你洞察未来。这个岗位有没有帮你洞察未来，决定着行业里你是引领者还是跟随者，比如行业分析，战略规划。

D、统筹全局的利益。统筹资本、人力资源、财务等全局的岗位。

E、推动变革。这种岗位可能帮助我们变革，比如试点岗位、试点单位。

F、TMT核心班子。

G、非常稀缺。这个岗位在当地是不是非常稀缺，比如品牌营销经理在上海的企业就不是关键岗位，在南通就是关键岗位，这是因为人才稀缺性。

公司不仅要盘点人才，还要盘点岗位，知道关键岗位的数量以及空缺人数。关键岗位要评估战略执行与经营绩效的相关性，以及人才稀缺度，把关键人才放在关键岗位上，企业战略就有很大的落地机会。

④ 强化人才选用能力

人才永远是最重要的，企业发展的重要核心是怎样强化在人才上面的选用力。

创业能够成功一是看机会，二是会看人。

企业发展有两个阶段，一是起步阶段，从0到1，寻找创业合伙人。二是发展阶段，从1到N，就要定战略，搭班子，带队伍。人才选用在战略过程里最难的就是第二阶段。

一把手最重要任务就是以下5点：

管资本。管好钱，创业资本问题就搞定。

管战略。制定清晰的战略目标。

管人才。有了战略目标，我需要什么样的人才，如何让人才融合。

管文化。

管运营。

所以核心人才的管理是一把手非常重要的工作。很多企业把这个优先顺序弄错了，认为运营是最重要的。但其实，人才选用首先要知道选才的要素，还要强化评估人才的能力。

⑤ 打造团队协作能力

人才选用上要精心挑选，同时也要花时间打造齐心高效职业化的组织。

我经常讲，组织凝聚力出现障碍有以下5个原因：

一是角色分工；

二是建立信任；

三是掌控冲突，没有冲突是不好的，但是负面冲突更不好，我们要有建设性的冲突；

四是愿意做出承诺，除了承担责任还要能够交出成绩单；

五是关注公司总体经营结果。

解决了这些问题，团队自然有凝聚力。

所以，TMT的领导管理能力，就是从聚焦最有价值的地方做战略规划，用GSA管理导图展开，找出对应的领导管理能力，然后从岗位上辨识与战略相关的关键岗位，选人看人用人，最后让人才有效协作。

TMT的领导管理能力才是整个公司战略管理上面非常重要的事。