创业难，守业更难，没有一家企业在成立之初不想传承百年，但要做到这一点，不仅需要开天辟地的创业者，更需要继往开来的守业者，回看世界历史，阿涅利家族、匡特家族、爱马仕家族……每一个穿越时间周期的家族企业，都有好几代人的守护。
但要找到一个合适的守业者并不容易，“家族企业能传承到第三代的只有30%，能传承到第四代的只有3%”更像是一个魔咒，时刻提醒着企业家们。今天我们一起来看看，三大企业传承案例，解读企业传承的关键问题。
1、葵花药业夫妻纠纷
2019年葵花药业实际控制人关彦斌涉嫌故意伤害前妻张晓兰被公安机关逮捕一事。由于公司实际控制人涉嫌严重刑事责任和民事纠纷，引起市场剧烈反应，股价应声而落，短短几天市值蒸发数亿。
2017年关、张二人离婚时，关彦斌直接及间接持有的葵花药业股权按当时的股价计算，市值约为33亿元。若按婚姻法规定，张晓兰将获得约16亿元的财产。如今，两人的矛盾上升到了公告所称的“发生纠纷造成身体伤害，关彦斌被司法机关采取强制措施”的程度。而造成如此结果，归根结底是企业家的财富规划以及企业传承没有做好。
2、澳门赌王何鸿燊去世
2020年，港澳知名企业家何鸿燊逝世，作为澳门博彩史上权势最大、获利最多、名气最响、在位时间最长的赌王，何鸿燊一手建立起的企业，为澳门贡献了四成左右的GDP，然而拥有四位太太，十七名子女的他，晚年深受家业传承所苦。
2011年，二姨太和三姨太联手利用发行新股的方式将何鸿燊控股公司的股权稀释到只剩0.02%，逼得何鸿燊在病榻前还得请律师帮他打官司，要求归还。这一系列动作也让何鸿燊旗下的的市值惨跌20％左右。由于何鸿燊的企业过于庞大，最后还惊动了政府出面调停，而造成这一些列的主要原因是何鸿燊，迟迟未公布接班人和遗产的配置，进而造成多方明争暗斗，在经历了6年多的你争我夺之后，家族传承和企业传承计划才纷纷落幕。
3、李嘉诚退休
2018年3月16日，“长和系”旗下四家公司同时举行业绩发布会，香港财富的标志性人物、有着“李超人”之称的李嘉诚正式宣布退休。李嘉诚作为华人首富，一直都是社会各界关注的焦点，随着李嘉诚年岁已高，李氏家族的传承问题，一直都被外界所关注。对于李氏家族的传承，李嘉诚都有自己的规划。
李嘉诚对于两个儿子的不同事业发展安排，不难看出其在传承这个问题上周密严谨的思考脉络——及早进行安排，让子女各有努力方向；趁自己仍身强力壮时安排子女接班，让其有充分学习空间与机会。而传承的考察部署，从30多年前两子步出校门就开始了。具体的传承部署则在六年前，也就是2012年就已经明确披露：长子将全面接管企业资本（实业），次子将获得不菲的金融资本（现金）。李氏家族的传承堪称家族企业传承的典范。
以上三个企业传承案例课程充分说明一下问题：
1．精心挑选有实力的接班人
历史上选错接班人的例子并不少见。唐太宗是古代中国少有的明君，可他在接班人选择上还是选错了人。其子李治登基后，常常染病而又懦弱无能，朝政被武则天掌控。南唐后主李煜，虽多才多艺，但政治上既无抱负又无谋略，坐上帝位后不久便为北宋所灭。
因此，企业的发展和传承，首先需要一个优秀的领军人物。在选择接班人时，首先要判断其是否具备必备的素质和能力，有无培养成功的可能？若接班人根本就没有管理企业的兴趣，或明显缺乏企业家基本的必要条件，那么再科学的培养方法也无济于事。正是意识到这一点，许多优秀民企纷纷把接班人送入国内外的优秀大学中，使他们接受良好的正规教育。
2．全面提升接班人的综合素质
研究表明，接班人的受教育水平对传承后的企业绩效产生积极的影响。杜邦和利瓦伊·施特劳斯等家族企业都鼓励年轻的家族成员接受顶尖的大学教育，学习现代管理理念和管理知识，有利于开阔其视野，对企业未来的长远发展有利。因此，企业传承过程中要重视接班人综合素质和管理能力的培养，企业家应尽早把接班人的培养问题提上议事日程，有计划、有步骤地着力培养接班人，对他们进行教育或培训以帮助他们获取知识、提高能力，从而获得认可和正统性，这也是促进民企成功传承的重要途径和手段。
让接班人随着企业一同成长，得到企业认可，赢得管理层及全体员工的尊敬，需要有一个“权威培养”的过程。要培养接班人的自信心，注重人脉、智囊团的传承与培养。从某种程度上讲，人脉的接续对民企的后续发展更为重要，要有意识地使接班人融入上一代培养出来的人脉关系，善用这种人脉资源，将大大节省企业以及管理者的时间、精力与资源，保持企业的凝聚力和发展的稳定性。
3．价值传承为接班人注入持续动力
历史上最成功的传承就是各大宗教，其传承不是财富的继承，而是一种价值观的传承。企业传承不仅是财富的传承，企业不仅是利益共同体更是命运共同体，全体员工有着基本共同的志向、情义和价值观。企业的持续发展靠的是全体员工的使命感、价值观和对目标与理想的近乎宗教般的狂热与执着的追求。
研究表明，那些成功选择子女接班并能保持基业长青的家族企业，都无一例外地十分重视家族文化的建设，比如日本的三井、住友、涩泽等无一不是如此。香港的李锦记、台湾的和成集团等也都有自己严格的家规和家训。这些家规都是几百年经验和智慧的积累与传承，涉及到家族关系处理、家长礼仪、子辈培养等，对整个家族的家庭发展和企业经营有着深刻而持久的影响。子女在这种家族文化的熏陶下成长，更愿意将企业的发展作为自己的使命，自然地接受承上启下的责任。试想，这样的家庭教育下，那些继承人会没有自豪感、没有归属感、没有发展动力吗？
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