定位攻左脑，原力攻右脑。同学们好，我是于华，欢迎大家来参加两栖派品牌打法课。
建立品牌的头等大事，就是要确定自己的竞争对手是谁。你可以选最热闹的地方，俗称进入红海；也可以选择没有人的赛道，俗称进入蓝海。品类分化的本质其实就是选赛道，因此可以用“选择比努力重要”这句鸡汤来概括品类分化的战略意义。在品牌的所有打法中，最容易让你轻松成功的，就是品类分化，它是唯一有可能让你“躺赢”的打法。
01 品类分化的战略意义
和凯勒齐名，被誉为“品牌资产鼻祖”的品牌大师阿克曾说过：“在当前的市场中有两种竞争方式：一种是赢得品牌偏好、一种是让竞争者失去（品类）相关性。”
我来把阿克这句学术味很浓的话翻译一下，他的大意是说，企业要想赢得竞争只有两种方法：一种是搞品牌，让消费者喜欢你；一种就是开创新品类，把对手从你画定的圈子中赶出去。
其实，所谓的开创新品类，就是定位创始人里斯在和特劳特分手后创建的“品类分化”，这个理论的基本原则是：“不要更好，而要不同”。在我看来，这个原则也是定位的基本心法，在后面我会专门安排一节课来讲，因为它对你搞好品牌很重要，对理解定位更重要。
事实上，在新国货的优秀品牌中，因为玩转了品类打法而获得成功的案例，比通过其他打法成功的案例多出很多。并且，品类打法比任何打法都更简单，因为它的特点就是“降低竞争阻力”。如果品牌打法中你只想学一个，那就选品类分化，因为它既是效果最好的，又是最省钱的。
02 品类分化的虚与实
品类分化和品牌位阶有关，位阶就是位置与阶层，品牌位阶就是品牌的位置与阶层。以企业的视角来看，品类可以有两种位阶：一种位于战略层面，一种位于品牌层面。其中，战略位阶属于第一位阶，品牌位阶属于第二位阶，与品牌一样，属于第二位阶的还有技术、产品、营销、运营、管理等。
对于品类来说，位于战略层面的位阶，属于“实”的位阶，它通常会涉及产品、技术等一系列真刀实枪的变化；而位于品牌层面的位阶，则主要遵循“不要更好，而要不同”的定位心法即可完成，只需要在消费者心智中完成分化即可，属于“虚”的位阶。
当然了，在实际的操作中，这种分法并不是非黑即白的那么让你容易辨别，很多案例往往处于虚虚实实的中间地带。
A.实的品类分化
先来看几个处于战略位阶层面的案例，比如，电动汽车就属于战略层面的品类分化，相对于传统燃油车来说，电动汽车在技术方向、产品功能等方面都进行了革命性的改变。相比燃油汽车，电动汽车虽然还是汽车，但已经是两个不同品类下的汽车。
还有一些产品变动不大，但依然属于战略位阶层面的品类分化。比如，这几年在新国货圈子里很热的悦己内衣，因为采用了“无钢圈”设计，相对那些“悦人”的内衣而言，也属于战略层面的品类分化。
处于战略层面的品类分化通常都不容易，因为这往往涉及到技术和产品方面的重大升级，甚至是重大革命。战略层面的品类分化，其所依托的产品一般都具有很高的创新性，所以难度很大，也不会经常进行。不过，处于战略层面的品类分化，一般都具有很高的竞争壁垒，容易成为品类代言人，这也算是对创新的奖赏吧。
比如，iPhone就是这方面的典型代表，它绝对不像摩托罗拉和诺基亚之间的区别那么简单，因为品牌层面的品类分化，也就是定位所说的品类分化，是虚的分化，通常换个说法就可以。但是，战略层面的分化，必须做出实实在在的、与众不同的创新产品，才有可能形成真的分化。
B.虚的品类分化
如果你所在的行业正处在技术停滞期，或者你所在的企业缺乏产品和技术革新能力，是不是就没有办法通过品类分化降低竞争阻力，进入蓝海了呢？肯定不是，通过良好的定位去影响消费者心智，也能获得品类分化降低竞争阻力的效果。通过影响消费者认知，也就是换个“说法”就能形成的分化，就是虚的分化。
虚的品类分化，通过“不要更好，而要不同”这个定位的基本心法就能实现。采用品牌层面的品类分化，也就是虚的品类分化案例可就太多了。比如，江小白的“年轻人的酒”、元气森林的“更贵一点的气泡水”、小罐茶的“小罐”、薇诺娜的“药妆”、babycare的“一站式母婴购物”、喜茶的“年轻人的第三空间”、花西子的“花妆”……都属于这种情况。
当然了，我在前面说过，有些品类分化并不能够黑白分明地清晰分出战略层面和品牌层面，也就是难以截然区分出是否涉及产品和技术的变动。
比如，小罐茶的产品创新就很小，完全不像电动汽车相对燃油汽车那么具有革命性；但比起传统对手们来说，小罐茶又的确存在产品层面的差异。因此，很多品牌的品类分化，都处在战略和品牌之间的中间地带。
03 什么样的品类才是好品类
既然品类战略如此重要，那么，什么样的品类才是好品类呢？现在，我会用四个要素来组成一个简单的“品类检测器”，以后你在制定品牌战略的时候，只需要用这个检测器检测一下，就能大致知道优劣了。
A.品类的前景
首先，改善人类生活质量的品类，一般都是好品类。比如，符合环保的、健康的品类。具体来说，环保方面，电动汽车就是一个非常好的品类；而食品方面呢？无糖就是一个非常好的品类。
其次，和未来技术发展趋势相关的品类，也是好品类。因此，在科技、医疗、健康产业方面都有很多品类机会。
作为中小企业，如果你难以对产业的发展趋势正确预测，我就送你一个小窍门吧：跟着国家扶持的产业方向，以及阿里、腾讯等商业巨头的投资方向走，准确性就会高很多。
B.品类的规模
品类的规模，其实就是估算市场的容量。这虽然是一个很好理解、也不难估算的指标，但它对的品牌能否做大却至关重要。
第一，刚性需求的品类比弹性需求的品类市场规模会大很多。比如，衣食住行就是刚性需求，娱乐、休闲就是弹性需求，相对而言，前者的市场容量就会比后者大很多。当然了，这是一个粗略的判断标准，在真实的市场中，由于受频次、用量和价格的影响，也有弹性需求总量超过刚性需求的例子。比如，同样是“食”，休闲零食这个弹性需求的市场规模，就比盐这个刚性需求的市场规模大很多。
第二，在同等客单价的情况下，需求频次高的品类，其市场规模比需求频次低的品类会大很多。比如，同样是洗护类产品，洗发水的规模就比护发素大一些；同样是鞋服，普通服装的市场就比户外服装的市场大很多。
第三，每个人都需要的品类，一般都比部分人需要的品类市场规模大。比如手机、房子、服装、大众食品等，就是人人都需要的品类；而剃须刀、眼镜、面膜等，则是部分人才需要的品类。不过，由于市场竞争的激烈，在真实的市场中，也许一个细分的品类会比大品类更有价值。
第四，房子、汽车、手机、电脑、大家电等总价高的品类，比化妆品、纯净水等总价低的市场规模更大。不过，总价越高的产品，进入门槛也相应也高，里面往往巨头林立，中小企业很难进入。前面提到的房子、汽车、手机等品类，虽然企业不多，但一般都是巨头在把控市场，竞争难度往往更大。
需要提醒一下，从单个维度看，上面所列的四个方面都是正确的，但在实际估算品类规模的时候，应该进行综合评估，要明白市场绝对值和你能切分的相对值是不同的，否则，容易得出相反的结论。
C.品类的竞争
在选择品类的时候考虑竞争，其本质就是考虑总量和人均之间的关系。温家宝总理曾经说过：“多么大的经济总量，除以13亿，都会变得很小。”显然，分析某个品类的前景，不能只看市场规模，还要看竞争程度。
某些品类虽然总量大，但是由于参与竞争的企业多，所以单个企业的市场份额并不大。而有些市场总量不大的品类，由于参与竞争的企业少，反倒可以小而美。当然了，也有那种市场总量不大，但竞争对手却非常多的品类，比如茶叶。
D.品类的生态
针对新国货的崛起，业内有个共识是这样的：中国的供应链已经超级强大，完全可以支持消费品的大规模创新。如果你所选品类的基础设施非常完善，那么恭喜你，你的产品经理就可以天马行空，去进行产品的升级和创新了。
除了供应链以外，分析品类生态时还应该考察所在品类必需的基础设施情况。比如，因为4G这个国家基础设施的完善，才有抖音等短视频和直播的兴起。
一般来说，做十亿规模的企业要看企业规律，做百亿规模的企业要看行业规律，而做千亿、万亿规模的企业，要看国家规律、世界规侓。如果你能正确评估品类前景、品类规模、品类竞争和品类生态对品牌的影响，那么，找到好的品类就是顺理成章的事。而它，就可以让你不用花一分钱而实现躺赢。
今天的课就讲完了，现在我来小结一下。
1.品类分化是最高效、最省钱的品牌打法，它有一实一虚两种。
2.实的品类分化通常涉及技术、产品的创新，难度大，但收益高。
3.虚的品类分化通过分化定位和价格层次就可以实现。
明天，我们要从市场走进企业，看看在一个具体的企业中，品牌的位置应该如何安放的问题。
这是对我独创的“两栖派品牌打法1.0版”的连载，为什么要连载呢？因为我已经在着手规划这个品牌打法的升级版——也就是2.0版了，已经买了1.0的同学有福了，到时可以免费升级到2.0哈。
想探讨品牌打法的，可以到“两栖派品牌研究院”这个公众号找我
微信客服
