2012年7月笔记。分享给需要入门学习零售管理的人
连锁零售管理
连锁：
1，连锁零售
2，连锁加盟
3，连锁渠道（walmart）
4，连锁服务（如家）
5，连锁地产（红星美凯龙）
今天讨论：连锁卖产品
1，连锁渠道（walmart）
2，品牌连锁（品牌渠道合一）
3，混合型（品牌渠道互为转换）
三大核心：
物业
商品
运营
三大支持：
财务
组织
系统
1，定位 positioning：定位什么人群
2，选址、选址、选址。（选址团队要防止机会主义，要科学。）（又叫物业。）
为什么重要：传统零售只依靠自然流量，投资和位置有关系（地段成本、员工成本、纠错成本最高）。
选：mall / 地铺 / 超市 ？——（答案背后是目标客户是谁）
选址之前，看市场容量。（以前看GDP。现在：如果进mall，就看同类的mall有多少个；如果进地铺，就要看同类商业街有多少个）
多少人可以撑住一个店。（也考虑竞品分流）
关店：选址不行，3-4年就关店。一般3-4年装修折旧就没有了，租约一般也是5年。
关店率5%可以接受。10%危机企业生存。
选址团队的KPI要有：利润指标。（有成功的店，能否复制成功）
复制的问题，70%是选址；20%是产品；10%运营。
3，面积（一般1-2个。）不能一事一议。
连锁店，要标准复制。（size & shape）
海外成功店，要复制到国内。要先复制一个成功标准店，再向上向下各做20%的增加或减小，测试。
动线设计和动线设计有关。
4，空间管理，space management。
2/7/1背后是2/8原则。要对1进行管理（bottom 10%）。
到底放什么产品：看GMROF（gross margin return on footage）坪效不应该看营业额，应该看毛利。
GMROF指标：上管property，下管采购。可以管店面空间，也可以管货架空间。
调整：
商店，半年一年。
category review，调整按月季。
产品每周调整。
临时面积：
堆头、外展。不应该按照营销费用管理，应该按物业费用管理。还是看GMROF。
外展费用和面积成本是一回事。
5，商品采购 merchandising。
merchandiser：以销售为导向的采购。
buyer：别人告诉他要买什么，他就按图索骥。CIF，FOB，他们不懂库存，不管展示，不管周转次数。他只懂成本构成，QA。
procurement：工业采购。非成品采购。
merchandiser管什么？
a，merchandiser要培训designer（PD，产品开发）
b，要培训经销商采购员
c，GMROF和GMROI（Gross margin return on inventory）是merchandiser的指标。
d，渠道merchandiser要做到（差异化）人无我有，人有我好，人好我廉，人廉我变。（价格战是闪电站，快速反应）。
人无我有：自有品牌。
人有我好：产品组合（IKEA、橱窗）
设计师时装品牌 vs. merchandiser。design的人不决定销售，而merchandiser来告诉designer设计的brief。
6，定价 Pricing。
固定加价：cost plus （walmart）
比价定价：围绕消费者
价值创造定价：value proposition （节能灯，replacement）
EDLP（every day low price）walmart
high low。高地价组合。
压缩面积提高单价。（针头）
价格弹性：2，量大；7，；1；是高价。
7，库存。
库存不是简单压，而是一个结果。是GMROF和GMROI管理的结果。
库存在哪里：店里（货架上下）、仓库、在途、生产。
上架的库存表现。
不上架的库存，都是要管理的库存：
没发出去的：销售预估错误
卖不动退回来的：最可怕，而且还断码。
提前到的：供应链管理失当。
供应链上的：
为店里临时补货的：良性
缺货：最可怕。断了货，就断了客。
灭“缺货率”：out of stock。能否调拨。
什么是优秀供应链：有预警机制的补货。JIT
差一点的，可以做库存安全预警。
ZARA模式：供应链补货放弃。新品只有2周。缺货不补货。
餐饮和现烤bakery是没有太多库存，原材料，冷冻面团。
supply chain应该汇报给merchandiser。
8，运营 operation。
商店内看到的人，就是operation。
operation是从定位（positioning）开始的。
operation要去解决property和merchandise的问题。
商店要对GMRO Inventory/GRO Footage/GMRO People
界面：
客户界面：各SOP，收银（快慢），咨询和服务（问题说明改进），客诉（两级制，客户投诉是改进的最好方向，CEO要看客诉，留言）。
商品界面：收货、订货（有没有报告订货，数量对不对）、POP有没对、用图片标准。
物业界面：设备完善、空调滴水、灯等。
operation管理不要超过四层（至多）：一级管理7-8个下级部门，一周能够把店走一圈。
店/小区域/大区域/总部。
9，组织（不要单维度考核）
clustering 聚集 cannibalization
modeling 不要超过三个模型。复制要储备两样东西：物业（英文叫property或develop），人才。
理想决策模型：中央确定模式，谈判；运营的人找物业。
采购：最多有三级采购体系（中央、地方、门店）。
中央：管供应商准入。不能管要什么产品、和数量。
地方：商品管理体系（我只能在这些供应商里面选）
门店：决定货放哪里（店面管理）。也有可能店面没有摆放权。
店长如何来的：
区长：店长到区长中间，可以试用成“超级店长”。
跨地区发展最难：三招
a，打回老家（MT要找地级差）；
b，升官发财必经之路，跨地区做过才行；
c，四海为家有钱赚。汇丰有个国际经理计划。
输出：一种是SOP，一种是只规定是什么不能做。
总裁：一定要干过merchandise和operation。
10，财务。
Cash pooling（现金集中化）。天天把钱收上来。取消店长的所有费用，只保留客诉费用。
总部成本和单店成本分开看。看细胞是否健康。单店和模式相关，要算三个模型配比不同的财务模型。
核心看：cash payback。几个月收回来。
物业收益：零售公司和物业公司要分开经营。
零售现金多，就买物业。or 加快供应商付款，换取折扣。如，多换2%的折扣，一年周转10次，每年就有20%的收益。(?)
库存周转和账期的现金流关系。
算working capital。营收+应付+库存，就是net working capital。
GMROW gross margin return on working capital. 我多给你一些运营资本，能够提升毛利。（毛利/资金投入）。
11，系统。
a，back off：B2B，对供应商的系统。
b，商店进销存（POS终端销售 point of sales）
c，CRM
肉烂在锅里。现金平不了，库也平不了。很大的利润是被损耗吃掉的。
盘点，假账是很多的。盘点完了之后就盘AP。
计提原则很重要：多长时间提，提多少？看历史上什么时候处理库存，打折进度。（slow moving 滞销）
财务永远不能反映真实状况，要如何更接近反映财务指标。
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