作者：九霄投资
来源：九霄投资
私以为，消费品公司的竞争优势可以从三个角度去考量：
品牌力（Brand power）
产品力（Product）
渠道力（Place）接下来，将结合具体的实例从以上三个方面去分析消费品的投资逻辑。
品牌力消费品市场是依靠消费者感受到的效用（utility）
来进行定价的。只要消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到了满足，那么他们就会愿意会自己所享用的效用付出自己愿意的对价，而这个对价，与这件产品抑或这项服务的提供者实际的成本并没有多大关系。
产品可感受品质和无形的精神享受构成了他愿意付出对价的来源。前者对应的是下文将会提到的产品力，后者对应的则是品牌力。一个具有产品力的好产品被不断消费，在消费者口中口口相传，逐渐对其形成的共识，变成了一种有价值的“社会信用”，这就是一个产品的品牌力。
我们以茅台为例，同样是粮食和水酿造，为什么一瓶茅台能够卖到两千块钱，而其他中小厂商的酒只能卖几十上百块？这是因为茅台在不断地营销宣传及讲述的品牌故事中，将茅台酒与中国的酒文化绑定在了一起，将自身变成中国历史一部分的缩影和载体，成为所谓的“国酒”。
所以，喝的是茅台酒，但实质上是精神享受，消费者就愿意为此付出溢价，而且是很高的溢价。
女性同胞们如果不能理解，可以参考在CHANEL（香奈儿）专卖店买的包与在路边摊买的包之间的差别。从性价比的角度去考量，香奈儿真的值那么高的价吗？如果不值，为什么那么多人只要买得起，就蜂拥而上？
本质上，我们在为品牌付出溢价，香奈儿这个品牌代表了高端时尚，这个品牌代表了质量可靠稳定，代表了挎着这个包出街可能得到的社会认可。
我们从耐克崛起的历史去看一个品牌的塑造过程。首先，耐克得能做出好品质的鞋，这个容后再说，其次耐克通过不断地营销，将自身打造成运动精神的象征，这一点很重要，给予了耐克从跑步鞋到篮球鞋到足球鞋，到各种运动鞋扩张的品牌张力。
早年的耐克创始人菲尔奈特很讨厌做纯粹意义上的产品介绍型广告。他认为耐克不仅是要创立一个品牌，更要打造一种文化，耐克卖的不仅仅是一种产品，更是一种理念、一种精神。这种精神是：永无止境（there is no finishline）。在耐克这个品牌创立之初，公司推出的一个广告图案是：一个跑者孤单地站在体育场跑道上，周围都是高大上的花旗松树。广告语这样说道：“赢得一场比赛相对简单，而战胜自己却需要不断努力。”这则广告没有将重点放在产品上，而放在了产品背后的精神上，20世纪70年代还从未出现过这样的广告。
耐克起家的产品是跑步鞋，在那个年代，跑步是不被认可的，一个人在小道上傻乎乎地一个人跑步，是会被嘲笑的一件事。所以菲尔奈特人为销售跑鞋的成功是应该是因为对跑步的信仰。要传播信念，而非产品，信念才是不可抵抗的。
克劳斯的定位理论告诉我们，一个好的品牌要占领消费者的心智，
让更多的消费者将你的名字与一个品类划上等号，有时甚至需要重新定义产品，重新定义品类。耐克品牌崛起的历史就是，它不断地告诉消费者，它是运动精神的代表，当消费者需要一双运动鞋的时候，第一反应，就是耐克。茅台是酒文化的象征，格力是好空调的代表，这也就是他们定位形成的品牌力。
产品力上面已经提到，产品可感受的品质是消费者所享用的效用的前提，这是一切的基础。如果你的产品不够好（但不一定需要到极致），任凭你将品牌故事吹到天花乱坠，也没有人会相信。茅台的酒如果喝起来和二锅头都相差甚远，我认为，茅台也就不是茅台了。格力的电器卖的贵，甚至不断接近日本品牌的价格，也有一部分原因是自身质量过硬，不断在技术上做投入，消费者购买之后乱七八糟的事相比其他的少。回到上面说的耐克的例子，为了保持优势，耐克将公司发展重心放在品牌创新，在科技和设计上都同时发力。所以他们不仅看中外形，更看中舒适和增强运动员表现力，为此耐克专门设立了研发实验室，工程师对运动员进行高频测试。
这样的创新基因是从创立之初就形成的。当耐克还只是鬼冢虎（现在ASICS亚瑟士的前身）在美国的代理商蓝带的时候，菲尔奈特的合伙人鲍尔曼，不是一个仅仅满足于跑步教学的教练，他最大的兴趣竟是修鞋，整天到处搜刮各种古奇怪材料，通过改进跑鞋的设计来提高运动员的跑步成绩。鲍尔曼成了菲尔奈特的合伙人与产品经理后，为耐克贡献了包括Nike Cortez这样的传世精品。
而让耐克一飞成名的气垫鞋，这个技术是一个叫作弗兰克•鲁迪的人向菲尔•奈特推荐的。耐克公司欣然采纳后，在一群鞋狗的继续打磨和研发之下，历时9个月之后，这款耐克历史上里程碑式的产品，终于成功上市。而在此之前，鲁迪向当时的巨无霸阿迪达斯推荐这项技术的时候，被认为是胡言乱语。
到了1979年，也就是菲尔奈特见到鲁迪之后的两年，耐克公司已经在美国市场上所向披靡，成功地赶超了之前的龙头大哥阿迪达斯。在那之后，依耐克然没有停止创新的脚步。直到今天，气垫鞋依然是耐克运动鞋家族里最为庞大的一个技术分支。
渠道力有了一个好的产品，塑造了一个好的品牌（讲了一个好的品牌故事），还要有好的交付能力，这样才是一个产品完整的创造价值的过程。根本上来说，有没有好的渠道力，关键看厂商与下游渠道的共生体关系够不够强，从这个角度去理解的话，渠道力的基础就一个：能够创造出足够多利润供养所有利益相关方的商品。
空调、汽车、高端白酒等产品之所以能够在综合性渠道（商超、KA）之外建立相对独立的渠道生态，是因为这两类产品的市场价值和利润足够大，格力依靠一个空调产品就可以满足这2万个专卖店的投资方收益要求，养活十数万的销售、安装、售后服务团队，当然还有每年百亿级的税收和税后净利润。美的、海尔也是这样。同样的，耐克、阿迪达斯这样的高端运动品牌，也能够在渠道生态链上创造出足够的利益。
无利不起早，理解了渠道力的本质，我们就可以理解为什么五粮液这几年一直在提渠道改革，渠道结构优化。茅台整个产业链上能够创造600亿的利润，茅台酒厂拿走300亿，留给渠道的还有300亿，而五粮液呢，五粮液酒厂拿走了150亿，渠道利润所剩无几，这很容易看出哪个的利益共同体更加稳定牢固，更有战斗力了。
以上便是消费品投资分析的核心三大框架，个人意见，仅供参考。
参考来源：
1.《鞋狗》，菲尔·奈特◎著，毛大庆◎译，北京联合出版社
2.《消费品的成长性分析框架》，作者：范杨
（编辑：小股）
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