如果你想要把创新置于业务中心，推动企业实现内生性增长，那么你就需要对组织结构进行调整。组织结构关系到如何协调大家的努力，它既有可能激发创造力，也有可能扼杀创造力。
拉姆·查兰说：正如创新没有唯一的模式，组织也没有普遍适用的结构。因此，管理者必须找到一种组织结构来适应业务战略和创新模式。一次创新行动的周期有长有短，风险有大有小，面对这些情况，组织方式也应该有所不同。
有些企业的组织结构在创新方面总是走向极端，要么是把创新团队完全独立于原有业务，要么是以兼职的方式让所有员工参与。创新型组织结构应该吸收这两种极端的优势，在结构性和创造力方面取得平衡。
要想取得平衡，组织结构的设计和选择需要考虑以下六个要素：
第一，创新机会是在核心业务内部，还是在核心业务的邻近领域，或者在一个全新的业务领域。
确定创新机会与核心业务的关系，就可以进一步确定创新团队应该在多大程度上独立于或者融入现有业务。比如，从组织设计的角度以及实际位置考虑，是独立还是融入。另外，还可以确定参与创新的团队成员应该全职投入创新，还是作为日常工作的一部分。如果是全职，是所有的成员都需要100%投入，还是只需要一部分人这样做。
第二，风险与机会的水平，以及投资金额的大小。
创新是有成本的。管理者需要分析创新带来的风险和机会到底如何。比如，如果失败，会给起来带来哪些不利影响；如果成功，能够为企业带来多少利润。创新还需要投入资金。为了确保创新团队能够获得必要的资源、注意力和培育，同时也确保它能实现预期的业务增长，管理者需要确定为其提供资助的最好方式是什么。
第三，创新机会能在多大程度上利用现有强项，或者需要培育和发展新的能力。
创新需要相应的能力，比如人工智能研发，需要拥有相关人才。如果没有这方面人才，还需要通过招聘和培养等方式获得。
第四，创新开发的时间长短。
创新真正为顾客创造价值是需要时间的。有些创新需要很短的时间，比如顾客体验方面的创新，可能几天或者几周就可以让顾客体验到。还有些技术研发型创新，需要技术获得巨大的突破，可能需要几年甚至更长的时间。创新的时间长短也会带来成本风险和错失机会的风险。在做创新风险评估时，这是一项必须考虑的因素。
第五，要求创新开发团队具备哪些类型的经验和专长。
有时候创新团队自己并没有某方面经验和专长，但是他们可以到当前业务外部甚至公司外部去寻找。比如，与其他业务单元、零售商、供应商、顾客和竞争对手协作创新。
第六，创新开发的阶段，包括构思与原型开发、正式开发、鉴定试验和者商业化。
创新的各个阶段需要相互衔接，这需要组织结构的设计能够打破业务部门之间的围墙，让创新的流程在各个部门之间顺畅推进。
无论创新组织是什么类型，也不管它的规模有多大，要让它步入正轨是需要时间的，关键在于管理者必须不断尝试和学习，判断哪些方法最适合于你们的各项创新。
一些组织不能持之以恒地创新，原因有两个：一方面，没有建立适合于创新的组织结构。比如，不能通过不同类型的机制为不同类型的创新持续地提供资助。另一方面，参与创新的管理者没有足够的精力和理由投入创新。比如，管理者必须对日常的运营和财务目标负责；在创新方面没有绩效考核指标和奖励机制，管理者可以选择不在创新上投入时间和精力。
总之，企业要想构建创新型组织，必须依据市场和企业的现实，建设创新组织结构和流程，它需要从市场需求和顾客尚未解决的问题开始，到顾客获得创新型产品和服务为止。创新系统的打造，不是一蹴而就的，需要管理者全方面、持之以恒的推进。
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