19-《趋势红利-传统企业如何骑在新世界的背上》读书笔记 刘润文化发展出版社 / 2016年
一、序言：
1、中国企业危机的根源：有效知识不足。
（1）、没有什么比一个好的理论更实际的了。（心理学家库尔特-勒温）；
（2）、生物“物竞-天择”的进化逻辑，企业“创新-选择”的进化逻辑。
（3）、企业对创新进行选择的四大标准：流量红利、社交红利、创新红利和全脑红利，分别对应渠道、营销、产品和组织领域的创新。
（4）、所有的红利到最后都是趋势红利，趋势一旦发生变化， 抓住红利的人就会快速获得巨大收益。
（5）、不知未来者，无以评当下；不知世界者，无以知中国；不知宏观者，无以理微观。
（6）、做零售的逻辑是不断寻找新的流量红利在哪里，比如会员、口碑直销、自媒体、社群、直到再被抹平，永不停止......
2、经济将会不景气，企业要找新红利。
（1）、企业转型最终要回归到本质：如果你的消费者发生变化，你就必须跟着他变。
（2）、你要理解：现在消费者是怎么获得内容的？现在消费者是怎么传播内容的？现在消费者之间是怎么相互影响的？做营销就是这样：传递信息给消费者， 想办法让他们对你的信息产生兴趣，甚至让他们帮你把这个信息传播开来。
二、总论：企业进化三部曲
1、看清企业进化大方向：
（1）、整个商业行为流程，可以简单地切割为创造价值和传递价值两个阶段。创造价值是一个势能积累的过程，企业基于组织创新能力，把产品做出来，相当于把千钧之石推上万仞之山，这是一个艰苦的过程，目的是获得一个巨大的势能。传递价值阶段则是在万仞之山上将千钧之石一把推下去，在下降过程中，重力势能转化为动能。
（2）德鲁克对企业目的做了清晰的界定“企业唯一的目的就是创造顾客”。如果想把石头推的更远，尽可能多的创造顾客，有两个基本方法：第一个方法是在创造价值阶段，把石头尽量推高，获得足够的势能；第二个方法是在传递阶段，让阻力尽量变小，让动能尽量变大。
（3）、基于以上原理，公司大概分为三种：一种叫产品型公司，致力于提高势能；另外两种叫营销型公司和渠道型公司，在提升动能上发力。
产品型公司把最核心的资源都花在产品上，但在营销和渠道团队的能力非常差，产品一经推出，就遇到了营销和渠道巨大阻力，势能迅速下降，最终制造的目标顾客可能非常少，浪费了一款非常好的产品。
渠道型公司有非常强的渠道、销售团队，通过渠道多铺货就多的方式，提高“产品可得率”，在产品势能并不高、营销环节消耗可能也不小的情况下，与消费者建立尽可能多的接触点，直接连接具体消费行为，影响消费决策。这个模式虽直接连接消费者，但效率低，因为投入巨大，每一次销售的边际成本都很高。
营销型公司，产品不见得好，但是广告做的好，获得广泛的认知度。渠道是为了获得“产品可得率”，营销是为了获得“或然购买率”。比如定位和超级符号，建立在消费者心中的地位，从而减少营销环节的产品势能消耗，有时营销就是产品的一个部分，提升产品势能，覆盖更多的潜在消费者，是营销型公司的要务。
（4）、传统企业的进化之路上，互联网能做什么？企业要想获得真正的达成，在产品、营销和渠道三要素的基础上，还必须引入一个重要的元素，那就是组织。是优秀的组织形态支撑了优秀的产品、营销和渠道。组织创新的目的就是把产品创新、营销创新和渠道创新的基本能量提升到相当高的基准之上。
（5）、产品、营销和渠道。产品定义了销售量级，把路人变成为目标客户；营销定义了销售上限，把目标客户变成潜在客户；渠道定义了销售下限，把潜在客户变成实际客户。产品、营销、渠道，从目标客户，到潜在客户，再到实际客户，是把产品势能转化为销售动能的过程。
（6）、有足够强的组织、足够好的产品、足够小的营销和渠道阻力，能够充分实现创新顾客的企业目标，这样的公司可称之为全能创新型公司。
2、比创新更重要的，是对创新的选择。选择的标准是四大趋势红利。
（1）、流量红利：电商--内容--会员，最大的流量红利，来自于会员管理，来自于重复购买，忠诚的会员是终身免费的流量。
（2）、社交红利：产品好到什么程度叫好？只有一个标准就是好到“用户忍不住在朋友圈夸你。”社交红利就是移动互联网时代的口碑效应，是一颗免费的“原子弹”。
（3）、创新红利：麦肯锡把各行业的创新分为四大原型：科学研究型创新、工程技术型创新、客户中心型创新和效率驱动型创新。
（4）、全脑红利：建立一个充分调动企业全员的脑力，甚至能充分调动企业外部的脑力组织机制，从而享受“全脑红利”。
三、渠道：流量红利。零售的逻辑，就是不断寻找新的流量红利。三大流量红利：
1、社群经济：一次流量， 来自“泛中心化”的社群。社区意味着用户处在共同的地点，社群意味着用户有共同的兴趣。基于共同地点上的共同兴趣，就是“社区+社群”模式。先有用户，产生互动，获取稳定的流量，再有产品，提供更多的产品，是社群经济背后的逻辑。
2、口碑经济：二次流量，用户和员工对你的产品背书。房地产行业的“全民经纪人”。
3、重复购买：是为了实现每一家企业梦寐以求的价值目标：客户终身价值。要实现重复购买，首先要想办法沉淀客户，然后花大力气进行会员管理（规模经济变为单客经济）。给用户提供最大的价值，甚至是异业价值，产生互动、黏性、忠诚度，就是单客经济。
四、营销：社交红利。社交红利=口碑*移动互联网。
（1）、产品好到忍不住发朋友圈，是社交红利的前提。社交红利，是对二次营销、三次营销......N次营销能力的释放。在移动互联网时代，一些“爆品”“快公司”的出现，都和“足够好的产品”遇到“足够猛的社交”有关。
（2）、产品、营销、渠道一体化，是社交红利的基础。第一，营销前置（产品营销化）：把营销精神或营销元素融入产品，比如可口可乐把流行歌曲的歌词印在瓶身上而大受欢迎。企业在产品设计的时候就应该有营销专家介入，或者说要有传播性的思考在里面，让产品自带营销功能。
第二，营销后置（品销一体化）：品牌宣传、渠道销售的一体化。营销是为了提高“或然购买率”，手段是占领用户心中的“品牌优先权”；渠道，是为了提高“商品可得率”，手段是占领用户心中的“入口优先权”。互联网时代的数字化趋势，导致营销和渠道越来越统一，即所谓“品销一体化”。品牌宣传带来直接购买，而购买的用户自发启动二次品牌宣传。
（3）、三大社交红利：
第一，引爆圈层：如何让用户的朋友也帮你宣传？作为企业，我们企业自身的第一产品（实体产品）外，我们必须生产第二种产品，叫“关注点”（虚拟产品）。我们用第二产品关注点，去换取用户的社交货币、时间，然后再用这个机会，销售给他们我们真正的第一产品，换取现实货币、金钱。
理性分享欲望和感性分享欲望：理性分享欲望来自于对自己“有用”，对朋友“有用”，比如干货文章。感性分享欲望，来自于刺激了“表达”神经。愉悦的阅读体验会让人想要转发，以“表达”自己的这种愉悦，比如慈善信息、深度文章、小游戏等；
“引爆朋友圈”效果的内容传播普遍规律就是分期付款规律：几乎没有人可以用一个关注点，一次性得到用户的全额付款，也就是没有一个读者，一看到你的文章，就决定化两分钟来看。读者通常会选择“分期付款”，就是我先投资0.5秒，你给我点好看的。如果有价值，我再出2秒，确实不错，我再化个10秒浏览一下。真的很好，我再决定投入100秒从头到尾仔细看看。这就是“0.5-2-10-100秒”现象。标题战、开篇战、要点战（标注核心重点文字）、全文战（金句频出）。
“文章好到读者忍不住要发朋友圈”就是社交红利红利中“引爆圈层”红利。
第二，零距交互：用交互，把传播沉淀为用户。传播之后，是交互；交互之后，是变现。出阿伯、交互、变现，是新时代社交红利下的三个自然步骤。交互，是获得用户之后，充实他们的画像，完整用户的资料，甚至获得用户个性化需求，不断探索如何满足用户需求的一个过程。用微信公众号代理企业网站来沉淀用户，通过分析用户数据来不断提升标题、内容、文字排版、视频拍摄的传播性和与用户的交互性、黏性。新账号要想异军突起，必须要回答好一个问题：在用户什么都不缺的情况下，你要解决什么样的根本性的问题？所以，建议做公众号，但不迷信一定要做大公众号，利用好那些成功的公众号，投放到过去已经享受到红利、获得某类群体关注的一些大号上面去，从而获得传播，然后，在自己的公众号、群里，做好交互，做好服务。
第三，新媒体崛起：不断发现新的社交红利。首先要关注人民群众喜闻乐见的“高颜值”的短视频。
五、产品：创新红利。
1、企业新物种：做得比别人好，还比别人更便宜。
（1）、商业链条切割为品牌商（创造价值）和零售商（传递价值）两个环节。商业社会发展到成熟期，品牌商和零售商的合作格局、利益分配趋于稳定，逐渐在每个行业“定倍率”，也就是零售价相对于出厂价的倍数。这个定倍率大约是5倍，有的行业更高（化妆品至少10倍以上，如迪奥香水的市场价780元，成本只需15.6元）。所以，一分价钱一分货其实指的是两个截然不同的东西，一分价钱指的是零售价，一分货指的是货品出厂时的价格（出厂价）。货的品质由出厂价决定的，而对价格的感知，是由零售价决定的。
（2）、定价权是商业的核心。垄断不是目的，通过垄断形成定价权是目的。创新不是目的，通过创新得到别人无法取代的产品，获得定价权是目的。依靠技术有时、规模优势的行业，企业由有定价权；充分竞争、无核心能力的行业，消费者有定价权。
（3）、这个世界的发展有两股力量在推动着，一个是真正的创新，一个是极致的效率。价格上升是“创新红利”，价格下降是“效率红利”。真正的（产品）创新改变这个世界，并让创新者享受创新所带来的红利，而极致的效率通过降低价格再把这个红利返给全社会。两股力量如此往复，推动世界向前发展。
（4）、互联网时代的大趋势就是：用真正的创新和极致的效率，把全中国所有的商品都重做一遍。
2、产品创新全景图。
（1）、麦肯锡把各行业的创新分为四大原型：科学研究型（基础技术）创新、工程技术型创新、客户中心型（从功能到体验，从体验到个性）创新和效率驱动型（流程效率）创新。
（2）、在真正的突破性的技术创新面前，所有的商业模式都是纸老虎。
3、三大创新红利：
（1）、工程技术：小米和华为，流程效率创新PK工程技术创新。
（2）、用户中心：用户主权时代的历史机遇，现在的竞争是抢用户。
用户中心型创新之一：心态转换，打破常见的乙方心态，专注于用户，找到他们的痛点，用独特的方式满足他们。乙方心态就是：甲方（客户）付钱给乙方来服务丙方（用户），但心里装着的是丁方（甲方的老板）。
用户中心型创新之二：从功能进化到体验。功能、体验、个性是我们一直在讲的三大用户需求，那么客户中心的创新，就是指从功能到体验，从体验到个性，满足每一个用户真实的需求。产品不是实物，产品是实物给你带来的体验。从以下四个角度去思考提高用户体验，即便捷、品质、有趣和设计。便捷指要比同类产品更方便。品质是满足消费者不断升级生活质量的需求。有趣是一种猎奇，一种新鲜感，一种不断追求好玩儿的精神，满足了消费者释放压力的需求。设计是消费者的情感诉求所导致的消费欲望，是指这个产品看着是不是有一种心意在里面，它是不是满足了人们对美的追求，这需要产品的设计人员对这个时代的把握，对消费者心理的把握，对创造力的把握。
用户中心型创新之三：满足个性化需求。工业4.0的核心是用智能机器的手段大大提高效率，同时实现大规模个性化定制。
用户中心型创新之四：产品场景化+用户交互。一个没有场景的产品无异于垃圾。
（3）、流程效率：打造优质产品的高性价比竞争力。020的核心之一，就是线上提高信息匹配的效率，连接人和服务。
六、第四章 组织：全脑红利
1、组织的目的是让一群人用“1+1>2”的逻辑，实现单人无法完成的目标。实现这一点的核心就是激励。
2、三大全脑红利之一：延续创新（文化+竞赛+培训），就是怎样有创造力地把原来的事情做的更好，方法就是建立创新的文化，举行创新竞赛，组织创新方法的培训，并持之以恒，是延续性创新的核心。
3、三大全脑红利之二：平台创新，就是公司提供或者变为平台，让真正有创造力的员工成为主角，发挥创造力，并因此分享带来的可能收益。有两个建议：
（1）、第一就是在企业里形成一个孵化器，或未来中心、创新中心，让一些符合标准的，比如符合公司战略方向，以CEO为代表的高层高层觉得这个创新有可能对公司的未来发展有较大贡献的，就允许员工带领一个小团队进入孵化器，这里有个非常 值得注意的就是：这个创新团队是否愿意降薪进入孵化器。
（2）、第二个建议就是类似采用海尔的方法，倾向于市场选择，孵化成功的标志就是要拿到外部投资，他们一旦拿到外部的投资，公司就会配备相应的投资。
4、三大全脑红利之三：颠覆创新，企业也要“养儿防老”。
（1）、第一个方法：由对企业比较熟悉的内部人员成立一家新公司，来做CEO干这件事，然后从外部找一些有新思路新想法的人来组成核心团队，或者反过来由外部人员来做CEO,来自母公司的人做他的副手。新公司负责人直接向母公司CEO或董事长汇报工作。
（2）、第二个方法：成立搜寻委员会，专门在市场上寻找那些标杆企业，经历过创业初期，已经证明其有基本的执行能力、管理能力和产品能力，得到市场初步认可，可以通过并购或合资，让这个企业成为对母体产生重要颠覆性的补充机构。
（3）、第三个方法：去寻找可能会颠覆这个行业的其他领域的巨头企业，合资成立一个新公司。
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