最近十年，很多成功的、快速增长的科技、媒体娱乐和电信（TMT）企业都部署了不惜一切代价谋求增长的策略。他们通过收购、开发新产品线和打造新业务能力等方式支持这一策略的实施。他们向新地区和新客户群扩张，以支持增长。过去五年，TMT企业的股东总回报率中位数约为13%，高于同期所有其他行业水平1。此外，TMT行业还是近年来交易量最高的行业，2018年和2019年交易量超过1.1万宗2。

新冠肺炎疫情爆发后，近几个月以来我们见证了很多戏剧性变化。一夜之间，某些领域的收入下滑暴露出高固定成本结构的问题，其原因是运营模式复杂低效，很多TMT企业都存在这些问题。这些复杂性并不是计划中的，而是快速增长导致的，因为快速增长需要更多员工、供应商、系统和整个生态系统来支持业务增长。

很多TMT企业在利用当前环境所带来的机会削减成本、保持流动性。然而，将成本削减目标分配给各个业务部这一传统方式有很大的局限性——主要是在中短期内成本经常会快速“回升”。

如何降低复杂性，保持盈利能力

TMT企业可以化疫情危机为动力，降低企业复杂性，为实现可持续的盈利能力奠定基础。具体地说，我们向高增长TMT企业的首席执行官和其他首席高管人员提出以下建议：

采用自上而下的企业视角审视公司的运营模式将业务运营与企业的未来战略优先事项进行一致调整评估当前业务组合，必要时重新分配投资

运营模式是如何变得冗长过时的

运营模式体现一家企业在某一时点的概况，表示一家企业的运营方式和人员、流程及系统的组织情况。它可以体现企业如何围绕价值交付链组织其核心业务和支持性职能部门。运营模式可以捕捉运营现状，并为管理层提供有利条件，识别冗长或过时的领域。

随着时间的推移，整个企业范围内可能建立广泛的基础架构。随着各种问题的出现，将产生解决这些问题所需的其他子职能部门、补强型系统、报告要求和其他成本。但是，在某一时点，这些运营累积产生的复杂性开始阻碍其所促成的快速增长。我们建议应从未来着眼审视一家企业的整体运营情况，简化其运营方式，减少拼凑、减少冗余、降低成本。

以企业的视角看运营

成功的企业会采取企业运营模式简化方式，由首席执行官、首席财务官和其他首席管理人员发起，旨在促成持久的成本削减。企业方法应提出以下问题：

是否是首席执行官或首席财务官自上而下推出的，并得到了高级管理团队的支持？是否在整个公司范围内寻找结构化变革领域（而不是对现有结构进行微小改动）？

这一方法看似直接，但常常会为了实现中层管理人员的成本目标而被摈弃。图1对比了这两种方法。

我们看到，全面的企业视角通常要求高增长TMT企业的领导者从跨职能部门的角度考虑优先事项和执行策略，识别能创造可持续价值的机会（机会领域和成本杠杆清单请参见图2）。企业主管可以利用这种方法发现冗余领域或战略不匹配领域，推动实施可扩展的跨职能变革。高增长TMT企业的首席执行官、首席财务官和其他高级管理人员可以利用这一机会明确定义公司将在哪个领域努力打造“同类最佳”企业。

举例来说，一家美国半导体公司实施了大规模成本重组。公司整合并简化了供应链和新产品开发运营，将非核心业务运营外包给第三方。利用这一方法，公司在七年内将营业利润率提高了约1000个基点。

将运营模式与未来的战略优先事项进行关联

公司策略通常会在全公司范围内进行沟通，然而，大家可能不太了解这些策略的实施详情（增长市场、战略合作伙伴、收购、剥离、新业务模式等）。在审视企业运营时，高管人员可能会自问：“我的产品、业务部门和支持性部门是否支持公司的未来业务？”以及“这些能力能否以我们需要的增长速度扩展？”开发一项简化运营模式的关键在于，要明确定义并列出该运营模式的预期交付成果。

再看一个例子。一家领先娱乐公司正在努力应对竞争和先进技术等带来的变革，该公司采用直达消费者的渠道向客户提供下一代产品，在市场上取得了领先地位。公司实施了一项重组计划，裁撤了三家不盈利的专卖店，并设立了一个新业务部，提高对核心品牌数字化计划的投资。重点关注一致化完善关键产品开发流程，推进未来计划。这种运营简化和突出重点帮助公司在五年多的时间里实现了超过10%的营业利润提升，股价也翻了一番。

评估当前业务组合

公司的业务组合往往非常复杂，很难在那么多业务中保持关注重点以交付可持续成果。日益复杂的业务组合规模和范围会使公司难以实现业务目标，支持可持续增长。尽管简化运营模式的主要驱动因素是降低运营成本，但我们看到，这种方法可能会使某些领域的投资增加。安永最近发布的一项调查结果显示，2008年金融危机期间，股东回报率最高的科技企业依然在持续对未来增长进行投资。这些公司在整个危机期间继续进行研发投资，尽可能地减少总体运营支出削减，在经济危机后迅速实现了收入增长。

再看一个例子，一家大型传媒集团实施了全球运营模式精简，具体包括改变全球业务模式，将每个地区作为一个子公司，并缩小低增长地区的业务运营规模；将节省的成本用于新业务模式和新市场扩张；营业收入复合年均增长率（CAGR）达到14%。

在当前环境下，企业有机会针对高级战略优先事项进行定向资本投资。实施自上而下的可持续成本削减方法将有助于在当前的不确定时期加速战略投资。

时机已到

安永调查结果还显示，与其他行业不同，TMT行业极具适应性。事实上，2008-2010年期间重组的TMT企业实现了两倍于标普500 IT指数成份股公司（详见下图3）的五年股东回报率。如果企业能在当前环境下实施战略性成本管理，那么在收入恢复增长时，他们将很有可能实现可持续的利润率提升，为在长期内获得成功奠定基础。

上次经济危机给我们的一个经验教训是，在危机中做出的战略决策和采取的行动可能比公司在危机之前具备的实力更重要。TMT企业的首席执行官、首席财务官和其他高管人员拥有一个面向未来而不是过去简化公司运营模式的机会窗口。这些努力不仅可以提高盈利性，还能改善客户体验，简化突破性业务模式的部署并抵御激进投资者。对高增长TMT企业而言，这是向投资界、员工和其他利益相关方表明他们既能降低成本又能为未来打造高效可扩展平台的一个契机。许多高增长TMT企业正在实施第一次大规模成本削减计划。如果他们将其作为一个战略性计划来实施，那么这可能将是他们最后一次实施此类计划。

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