根据《华为财经密码》一书中写道：任正非认为什么是“财务”？一部分是“财”，一部分是“务”。务就是指要懂业务，为业务提供专业的服务和支持。如果财务不懂业务，那只是算账的，不叫财务。当财经人员不能识别业务的合理性与真实性时，不仅不能满足业务的合理需求，提供有价值的财经服务，还可能走向相反，一味加强风险管控，慢慢地成为业务的绊脚石。华为坚持“业务为主导，财经为监督”的宏观管理办法与体系建设，什么叫业务为主导？就是通过技术创新，人才引进市场扩张获得业务增长，敢于创造和引导需求，善于抓住机会，取得机会窗的利润。什么叫财经监督，就是为保证业务的实现，而提供快捷准确和有序的规范化财经服务，把服务与监控融进全流程，在服务的过程当中完成业务的监督与风险控制，即财经人员在为业务提供服务与支撑的过程当中，同时还要履行企业赋予的管理与监控职责。基于这样的导向，华为内部才有了推动一切为了前线，一切为了业务服务，一切为了胜利的财经变革，才严格区分清楚服务作战和集中管控的财经权力，才有了权力下沉，三点闭环的变革成果。
围绕华为的财经理念，我有几点体会：
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第一，财务必须要懂业务。财务懂业务的原因是因为财务必须要识别业务的合理性和真实性，财务必须要为业务提供有价值的财务服务。否则财务的价值就会大打折扣。但是如何理解财务懂业务？财务懂业务并不是要替代业务，财务懂业务，并不是要成为业务。财务懂业务是需要利用我们的专业管理会计工具延伸到业务端，将管理会计的科学的方法延伸到业务人员，让业务人员懂得使用我们的管理会计工具实现精细化的管理。这时，我们的财务监督就会自然而然地发挥相应的作用。而不是一味的让业务人员去填报我们的管理会计工具，例如预算管理和报销相应的表单。也不仅是去给管理会计工具输送所谓的数据。试想一下业财融合是在干什么？业财融合，其实就是在推动财务人员懂业务，通过沟通来不断地了解业务的事实，同时推动业务人员学会使用财务的工具，初期就是通过业务型财务的融合，实现这一目标。后期相信业务型财务的定位，是否还属于财务？这个已经不重要了。
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第二，财务是要为业务服务，而不仅是管控。推进财务和业务的融合，目的不是为了加强财务对业务的监督和管控，而是要找寻为业务增值的机会，提供有价值的服务，在服务的过程当中完成监督与风险控制。实践当中大家有一种误解，是不是我们仅提供服务就不强调监督了？不是这个样子，如果一味的监督，想要推进业财的融合，推动财务为业务服务的能力，这是不可能的。如果一味的服务而不监督，就又失去了企业赋予财务的管理和监控的职责。因此财务向业务端的推进和融合是为了通过服务来实现价值，借此机会又会延伸我们的业务监督和风险控制。而不仅是事后的监督和控制，甚至达到实时和事前。因此财务必须要摒弃“卡”的思想，推动真正的管理会计工具，发挥管理的作用。例如全面预算管理，并不是为了单纯的生成预算的指标，体系进行有预算则支出，无预算不支出，进行控制的目的。更重要的是为了让业务部门养成先算后干的习惯，同时更要在预算端实现与项目与业务，与绩效，与成本实现一体化的管理，一方面保证指标生成的合理性，另一方面实现预算指标的全过程管控。
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第三，财务的使命首先是确保业务的成功，其次才是风险的控制。也就是说财务的使命首先是帮助企业多产粮食，其次是做好风险管控。多产粮食就是坚持以业务为主导，从战略需要和业务发展的角度支撑业务，做出价值贡献，推动企业业务目标的实现。然后是监督，实现业务的全流程的监督帮助使企业实现平衡的发展。这就是为什么华为指出一切为了前线，一切为了业务，一切为了胜利的财经变革理念。
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第四，业财融合的最高目标是从业务伙伴走到价值整合者。业财融合的初期目标是我们期望财务成为业务的合作伙伴。期望财务通过服务的思维，而不是控制的思维来实现这种融合。这时的财务可以通过业务财务帮助业务部门进行所谓的预算的编制，帮助其细化预算的指标体系，帮助其做好资金计划，税务筹划，风险管理以及辅助报销的相关事宜。后期的财务部门要通过拥有庞大的业务数据、财务数据的优势，进行基于业务的数据分析和决策。对此，华为认为，价值整合就是基于业务的数据分析与决策面对市场环境的不确定性，财务在关注和理解商业模式，企业战略组织架构，业务设计，产品竞争，员工绩效管理客户谈判与沟通的前提下，从信用、资金、预算、税务、融、会计、外汇等各个领域进行资源整合，帮助企业有效创造客户价值。此时的财务担负着价值整合者的角色，肩负着把资金，技术和人才创造的价值转化为企业的收入利润和现金流，帮助企业建立起科学的，规范的，高效的和风险可控的管理体系。同时财务组织有义务建立合理的利润模型，有效控制业务部门对于利润的无限贪欲，不因为某部门的短期绩效而牺牲企业的长远利益。
从以上的分析来看，华为成为世界一流企业有其必然性，一流的企业管理，必然需要一流的财经理念。正是在这种理念的引导下，才能实现所谓的一流。
转自：龙教授频道
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