第五章　把握近邻渠道释

新零售的其中一个特性是，渠道应主动缩短与消费者之间的距离，我们将其归纳为“近邻渠道”的概念。所有渠道与场景的融合，或基于用户需求，或基于场景对渠道的改造，其目的都是缩短用户与商品的距离。

商超或综合性商业体，其自身功能也会随着与消费者之间的距离远近而出现分化。无论是商超还是其他形式的便利店，都应该贴近用户的需求场景来提供商品和服务，甚至将零售渠道变成一个服务用户的平台。我们试图从近邻渠道的三种不同类型：大型商超、商区便利店、社区便利店，去探讨国内实体业态的优化改造方向。

第一节　商超业态改造的方向

“渠道下沉”与“近邻渠道”

随着快手、拼多多的崛起，“渠道下沉”成为2019年零售行业最热的词之一。渠道下沉是指原本在一二线城市中销售的网络扩散开来，深入农村、基层。快手确实是近年来渠道下沉做得最好的App，而拼多多更是从市场方面证明三到六线城市拥有庞大的待开发消费群体。这类人群对生活精打细算，拥有很多的闲暇和兴致去拼团、砍价，是传统电商平台如天猫和京东很少触及的客群。

然而我们并不认同“渠道下沉”仅仅就是指从城市下沉到农村，甚至本身“渠道下沉”这个提法就并不恰当。我们更倾向于使用“近邻渠道”这个概念来取代它。

零售的本质是缩短商品与用户之间的距离，传统零售中渠道将商品从供应商那里运转到一级渠道、二级渠道等后续的多级渠道，最后交付给消费者。这种自上而下的树状结构，随着渠道深度、渠道层级的增加，虽然可以触及更远端的用户，但同时也意味着更高的渠道铺设成本和更大的渠道阻力。所以，新零售渠道希望更贴近用户，而缩短距离的方式无外乎以下两种。

第一种，将用户拉到电商平台上来。阿里、京东、苏宁、拼多多都是如此行事，拼多多只不过是将更深层次的用户拉到平台，其余并无特别之处。

第二种，用户不动，将商品推到其面前。这也正是我们认为的新零售与传统零售的最本质区别之一，即销售渠道从原来的坐等用户上门，到直接上移至场景并提供“近用户”的渠道服务。

那么，果农将水果从产地直接装车运到销售地，于是你在自家楼下就能买到产自千里之外的水果，这就是我们所说的“近邻渠道”吗？答案是否定的。这种空间距离上的缩短，只是渠道深度的增加，在业务角度上被称为“短路经济”，并不是我们认为的“近邻渠道”这种新的商业模式。

真正的近邻渠道，是不论渠道的深度如何，都会主动构建场景，贴近用户，发现之前未发现的用户需求，满足之前无法满足的用户需求。知道顾客的生活习惯和偏好，缩短与用户时间、空间和心理上的距离，从单纯的以完成销售为目的，到更全面的服务，到实现用户体验的全方位提升。

近邻渠道的模式多种多样，商超便是其中的一种。只可惜，现代绝大部分商超仍沿袭着20世纪30年代源自美国的传统形态，随着零售的第三次浪潮——互联网零售的发展，面临着很大的生存压力，呈现出明日黄花的失败感。

备受冲击的商超业态

最近几年，我们眼见着数个曾经风光无限的商超巨头纷纷业绩下滑，灰头土脸。

大润发原属于高鑫零售旗下，在中国的门店一度超过400家，号称19年不关一店的零售陆战王。2017年高鑫零售被阿里以200多亿港币收购，大润发跟着易主，创始人黄明端辞任时发文表示：他战胜了所有对手，却输给了时代。

家乐福是最早一批进入中国的海外商超，曾经是线下门店的一方霸主，但随着互联网电商的崛起，2012年开始营收逐渐下降，及至2015年进入关店潮。其实从2016年起，面对用户消费习惯的改变，家乐福也一度尝试过经营手段的革新，比如搭建网上商城、开设“易加福”便利店、试水O2O生活上门等，但都如隔靴搔痒，未能根治弊病。最终于2019年6月，家乐福中国被苏宁易购收购。

沃尔玛的颓势愈加严重，自2013年开始便陆续关闭二三线城市的一些门店。沃尔玛集团的净利润已经连续4年下滑，2018年的净利润已经不及4年前的一半，其市占率也从2010年的11%下降到5%，即便和京东合作也未能力挽狂澜。

还有韩国零售巨头乐天玛特，自从2016年下半年至今，乐天玛特在华的总亏损达到近1万亿韩元。2018年10月，乐天玛特宣布出售在中国的93家门店，除了向利群股份、物美集团出售的部分，余下的12家店铺也在年内关店，意味着彻底告别中国市场。

商超巨头的纷纷式微，其实是时代变更的某种表现。

商超本身就是极具时代特色的产物。在电商出现以前，零售业态只有单一的线下渠道，消费者购买生活用品和果蔬生鲜只能去超市，而对比社区小超市，家乐福、大润发、沃尔玛等大型商超价格更低、商品更全，显然更受消费者青睐。所以，逛超市是电商时代以前消费者的生活缩影，每到周末就能看到很多家庭集体在大型超市采购的场景，往往要在两个小时内一站式采购一周的生活用品。如此，大型商业超市就有着庞大的流量，在全世界范围内高速发展，享受着“时代”的红利。

但是进入电商时代，一切都被改变。超市虽然大而全，但是存在很多无法避免的弊端。首先，时间花费大，要考虑来回路程及停车问题，进入超市后要在找到商品、选品、结账、排队等环节花费很长的时间，这一点在生活节奏相对缓慢的20世纪90年代消费者习以为常，然而放到现在，让经常工作时间“996”的年轻人每周花费半天时间逛超市是很困难的行为。其次，生活用品往往是大宗商品，距离大型商超3公里范围外便几乎没有配送服务，用户越来越觉得逛商超的成本很高。

随着B2C电商的崛起，上述问题都得到了改善。首先在淘宝、京东上购买的大宗生活用品，不但更具价格优势，而且直接配送到家，这比超市业态的用户体验要优渥太多。另外，电商实现了用碎片化时间选购商品的可行性，无论是候车时还是公交车上以及午休时间都可以方便购买，无需特意安排非工作时间进行专项采购。

原先大型商超最突出的生鲜优势也在每日优鲜、易果、京东买菜等电商平台的崛起之下受到巨大的业务冲击。手机下单，1小时直接配送到家，这样的高效率让商超望尘莫及。

试问当大宗标品和生鲜都不需要去商超购买，那商超还有什么存在的价值？所以，商超崛起于“时代”，同时也输给了“时代”。

不过，当前业内已越来越重新认识到传统线下作为“近邻渠道”，依然具备着卓越的接触客户的优势，所以如果对线下商超进行改造，取线上电商的长处，结合线下渠道在交付和体验方面的特点，那么未来与线上谁更占上风还不好说。

商超的改造方向

我们认为，从消费者需求的复杂性角度考虑，线下大型商超可以有三大改造方向：一是商超销售的无人化改造；二是渠道内建场景改造；三是线下渠道重服务改造。

（1）商超销售的无人化改造

传统超市最大的问题就是店大人多。超市往往从二层进入，在一层结账，动线设计强迫消费者走遍整个超市。所以去超市购物我们一般用“逛”这个字，这也是一种无奈，因为没有一个小时根本出不来。与此同时人头攒动的货架通道和特别长的结账队伍让人望而却步，特别是赶上周末节假日，情况更盛。如果要买一瓶水或一盒口香糖，人们就不会去超市，而选择价格贵但可以“拿了就走”的便利店。

其实用户需要对环境和自我有一定的掌控能力，针对此种需要，商超可以尝试做一定的无人化改造，将超市进一步交给消费者。

为什么叫“进一步”？这是因为现在的超市较传统百货已经足够开放，销售的大多是标品和简单商品，用户可以自主地拿取商品、判断决策，除了结账时很少需要超市人员的服务和行为干预。当然现在很多超市也增加了自助结账机或自助结账购物车，但使用效果不尽如人意。为了适应用户对消费过程中“更自主、更便捷”的需求，商超需要针对购物流程做更细致、更快的改造优化。

我们提议在大型商超构建无人化，并非是说要全盘效仿无人店，而是可以将超市的一部分区域改造成独立的无人店。参照社区便利店20～50平方米的面积，实行少而精的选品，SKU数控制在1000个左右，略低于普通社区便利店，选品为标品。在最后的结算支付环节，支持扫码或刷脸支付，提供仅无人店专用的直通通道。

（2）渠道内建场景改造

在超市购物的人群中有一类比重较大的是家庭主妇，她们会在购物中投入更多的时间和精力以期能够买到更新鲜、更便宜的商品，这是她们胜任家庭职责的一种体现。于是互相之间会交流挑选心得，帮助做出更加合理的消费选择。

对于这种需求，可以在渠道中强化场景构建，并提供有关联的综合商品。比如围绕做菜这个需求，菜品所需的包括生鲜、熟食、主料、配料、调味料、厨具、餐具、清洁用具等商品，可以在同一个区域搭配起来售卖，再提供一些家常菜的做法和一些生活小窍门，甚至可以提供从食材选择到代加工的服务。

这种模式在现在的很多超市中有一定体现，例如永辉精标店，提供了餐饮服务，营业模块包含鲑鱼工坊、食代广场和麦子工坊，餐饮区域占比达到30%左右。

鲑鱼工坊的即食消费，成为永辉精标店的重要特色，商品经过现场加工，最大限度地保留了食物的鲜美口感，而透明式厨房能够让顾客亲自见证食品的烧制过程，使顾客吃得放心。另外两个餐饮区，麦子工坊主打欧式面包，食代广场则主打本地特色小吃，不仅提升了门店的营收和毛利率，而且增加了顾客停留时间和客单价，促进潜在用户的消费。

餐饮服务不仅充分发挥了永辉食品加工、半成品加工和精品加工的产能优势，并且在渠道内营造了独特的场景，提供从用户需求激发、商品选择、食品加工到餐饮消费一条龙服务。

（3）线下渠道重服务改造

作为近邻渠道之一，要想融入当地消费者的生活方式，商超不仅要打造场景化，还要进一步做场景细分，将服务做深做透，方能直达用户最深处的心理需求。

传统商超是致力于满足全家需求的复合体，但如今越来越多的新业态有针对性地聚焦在某类需求场景上，对传统超市的业务造成冲击和分流。所以传统超市也需要结合超市选址地的人群特点进行有针对性的改造，通过一个聚焦场景来影响用户心智，形成用户与场景以及用户之间的互动和关联。

日本有家叫NeWoman的购物中心在场景细分方面做得很好。它主要为女性客户提供服务，里面有女性喜欢的餐厅、咖啡馆，还有美妆服务、妇科诊疗服务。

同理，商超还可以针对中老年人提供关于健康、养生方面的咨询服务，比如更适合老年人营养配方的餐饮服务，以及在特定区域提供更宽敞、更防滑的通道，更多的休息空间，等等，最近沃尔玛也开始进入中老年社区，包括提供体检服务的社区服务综合体。

针对年轻人要提供更快捷、更有掌控感的购物流程，要做到比罗森的商品品类更全，但效率一样快，并开通线上渠道如大润发线上店等。

总之，要通过场景创新，将场景、商品、服务进行有效整合，提高商品服务与场景的关联性，将服务做到极致，利用一切手段，包括线上、线下将效率提升至最高。

第二节　罗森：商区便利店的经营思考

“近邻渠道”中离消费者距离最近的一种，是便利店。便利店业态最大的优势在于贴近用户生活场景，由空间所带来的交付便利性，能够满足用户的即时消费需求，此时用户对于价格的敏感度会下降。从消费频次来看，便利店也以起码高出数倍的优势胜于大型商超和电商平台，所以近年来被视为不可多得的线下流量入口。

其实零售业态的发展一直与社会家庭结构的变化密切相关，随着中国社会逐渐步入老龄化时代，老年人行动半径会逐渐减少，对于社区服务的需求日益旺盛，商超社区化和社区便利店作为社区面向消费端的一线，势必会越来越受欢迎，这正是20世纪80年代日本便利店兴起的原因。

还有一个因素与便利店的发展极具强关联，从国外的数据可以看出来，当城市人均GDP高于1万美元时，便利店开始高速发展，而当前我国已经有超过30个城市人均GDP超过1万美元，这样算下来包含在内的消费群体超过3亿人，因此，便利店具有广阔的市场前景。

此前我国传统的社区零售业态非常简单，绝大多数是夫妻店、兄弟店，随着国内外品牌便利店的扩张和互联网零售商的入场，这种家庭作坊式的开店模式逐渐失去竞争力，面临着很大生存压力。中国已经将发展品牌连锁便利店视作一项民生工程，认为其对于促进消费升级，提升城市消费，更好地满足居民便利消费、品质消费需求具有重要作用。

面对新零售阶段的便利店改造，我们从商区便利店及社区便利店两个不同的类型来进行探讨。针对商区便利店，可以参考罗森在中国地区的经营策略。

中国罗森：商区便利店的代表

罗森是便利店行业绝对的标杆，1939年，罗森公司成立于美国的俄亥俄州，起初是一家牛奶销售店，因为新鲜美味的牛奶广受好评，而后业务逐渐扩大为出售日用品的商店。1975年6月，罗森在日本开设了第一家便利店，之后揭开了加盟店连锁事业的序幕。自从罗森便利店于1996年进入中国市场，已经稳步经营了20多年。2017年，在国内便利店市场已成红海的时候，罗森进入南京市场却引发了顾客排队两小时进店抢购的热潮，其受欢迎程度可见一斑。

中国罗森与日本本土的罗森在目标客群定位、经营模式、服务内容等方面都存在很大的差异。

虽然中日人口老龄化是共同的客观趋势，但两国老年人的行为存在着很大差异。很多日本老年人仍然在坚持工作，并且生活状态孤独，所以日本罗森是典型的社区便利店的代表，面向的群体是社区当中的家庭和中老年人，它提供了很多人性化服务，类似一个服务于周边居民的生活服务平台。

比如尽管日本便利店占地面积都很小，但还是有很多门店为顾客设置了免费洗手间，以及提供代订各类票务，销售报纸杂志、交通卡和冲洗照片、临时医疗救护等满足各个层次的消费需求的衍生服务。

针对老年群体，罗森精心提供了很多特殊服务：比如门店内的价格标签会特意放大字号，方便老年人辨认；再比如部分店里提供休息的座椅，老人购物之余可以边吃东西边聊天休息；还提供了很多诸如送货上门、代缴水电费、代寄送快递、换灯泡、扔垃圾等满足社区中老年人群需求的增值服务。

然而在中国，罗森的目标客群定位与日本有着本质的差异，是典型的商区便利店。瞄准的主要客群是25～35岁高素质的上班族，他们工作压力大、生活节奏紧张，对简餐、零食等便利商品的需求量大，同时对价格不敏感，追求快速选购、快速结账。所以作为城市上班族群体的“近邻渠道”，中国罗森围绕这个群体的诉求来制定经营策略。

罗森商区便利店的经营策略

（1）近邻用户的选址策略

在中国，罗森非常看好高端消费群体，店铺大部分会开在写字楼周边。罗森坚定地认为，即便写字楼的租金远比社区周边高昂，但是白领们的消费能力和购买频次会带来长远的收益。

以都市上班族的早餐需求为例，他们上班途中无论是乘坐公共交通或自驾车，途中都不便携带和食用早餐，所以一般不会在居住地附近的便利店购买鲜食，而是会到公司附近购买、食用。而且商圈房租费用较贵，阻挡了一些低价的小型餐饮类店铺的进入和竞争。

（2）少而精的选品策略

由于商区便利店以城市上班族为主要客群，所以为用户降低购买决策负担是便利店的重要考量因素。普通便利店商品种类不会超过3000个，而商区便利店可能更少，要从上百万种商品中选出最适合的该区域用户需求的少量商品，非常考验便利店的运营能力和日积月累的经验。罗森便利店一般只有1500～2500个SKU，这些少而精的商品，帮助用户实现了快速选购，即拿即走。

（3）网红爆品策略

商区便利店的食品销售占比可以夸张地占到80%以上，而罗森最大的特色就在于它的自有品牌鲜食，包括甜品、便当、饭团、寿司等产品，几乎每一样都是网红产品。这些食品占据了所有商品种类的40%～50%，商品毛利率的贡献也大多来自这部分商品。

这些产品从两种途径提供，有些是罗森在当地自有的加工厂生产制作，如面包、甜品等，另一些则是和当地知名的饭店或者其他代工厂合作加工，但最终都会在包装上印制罗森独有的商标和名称。这样做的好处显而易见，既可以省去了第三方供应商的交易成本和广告费用，又可以大力推广自己的便利店品牌，增强品牌的竞争力。

为了防止消费者容易产生视觉疲劳和味觉疲劳，罗森通过对消费者的需求偏好调查，定期开发研制新产品，这种策略特别符合白领一族的小资基调，所以经常借由他们的社交生活圈形成口碑营销，打造爆款。

（4）本土化策略

此外，罗森在中国采取了本土化策略，并不完全照搬在日本已经成熟的经营经验，而是依据当地的消费模式、饮食习惯和口味偏好进行调整和创新，打造出更适应顾客味觉需求和消费需求的产品。

比如罗森刚开始入驻重庆的3年里，即使门店数量不断增加但营业额依然很不乐观，因为常规的包子、盒饭、饭团在美食之都重庆非常“水土不服”。痛定思痛后，罗森开发了具有重庆本地特色的小面系列新产品，团队为了研发重庆小面尝试过当地数十家面馆。正是这种本土化经营策略，才使得罗森便利店扭转了在重庆亏损3年的经营状况。

（5）差异化供应链策略

便利店行业已成为红海，早就过了规模越大盈利空间就越大的时候，现下是谁能够满足消费者差异化需求，谁就能占得一方优势。供应链的差异化是打造门店差异化的基础，罗森则采用了供应链多仓战略。

以江浙沪市场为例，苏南口味清淡，上海口味偏甜，浙江则有酸辣的需求，对应到每个地区的中央化厨房、代加工工厂加工方法就各不相同。这意味着每个门店需要有不同的仓库去配送，而罗森的仓库送货只覆盖150千米半径以内的地方，所以罗森有多个仓库，在上海闵行、江苏江阴、浙江萧山都有，不同的仓库服务特定门店，满足不同地区消费者的个性需求。

商区便利店的无人化应用方向

中国罗森与日本本土罗森还有一个很大的不同之处，相较于日本罗森五花八门、细致到生活的方方面面的服务，中国罗森的服务要“简化”得多，少了很多基础生活服务。一方面由于便利店所售卖的商品并不是复杂商品，不需要通过“人”来加深商品认知；另一方面，中国在数字化服务方面要明显领先日本，很多交费、购票服务都可以通过手机应用便捷完成。另外，大多数门店还支持美团、饿了么、京东到家等外送服务，用户不到店也可以购买商品。

既然商区便利店的场景单一、商品认知并不复杂，那么是否可以干脆进一步减少“人”的服务的存在，通过技术取代？

事实上，由于人力资源越来越昂贵，关于便利店无人化的议题早已在世界范围内讨论研究。2017年，亚马逊提出了新零售概念，意思是顾客走进一家商店，拿起货物，直接走人，不用排队付款。这个大胆的构想在一年后就成为现实，2018年1月22日，Amazon Go无人商店向公众开放。同一时期，国内的无人店如天猫无人超市、EasyGo、缤果盒子、苏宁biu+等也如雨后春笋般到处试点。

站在消费者的立场，无人店诞生的初衷是在便利店的基础上，提升消费者的支付效率。站在经营者的立场，无人店没有店员，可以减少经营成本。以当前的技术水平，无人店的大规模商业化不存在特别大的技术难点。从成本角度考虑，虽然现阶段开设一家新无人店的成本并不便宜，需花费约150万元的成本，但是随着技术的逐步成熟，软硬件成本也会逐步下降，未来的技术成本势必会低于人员成本。

消费者完整的购物过程分为两个阶段：第一阶段是消费决策阶段，这一阶段，用户的信息需求对场景和人的服务会有很强的依赖。同时，人的服务也可以让购物体验更具个性化、温度和弹性。第二阶段是消费执行阶段，主要在于完成订单、支付和交付，消费者对于执行效率的要求较高，在这方面，科技手段的效率会明显高于由人所创造出来的价值。

所以，低场景化的渠道，其核心是服务于商品的流通，就可以应用更多的科技手段如无人化，让人从“商品”服务领域解放出来，来更多地服务于“人”，科技应用、无人化价值体现在下面两个方面。

（1）为店员减少不必要的工作

在支付环节使用自助支付设备，由用户自助完成收银，其效率比有人服务更加快捷，这点在国内零售行业的应用已经非常成熟。

在门店管理上，还可以使用RFID（频射识别）技术，提高门店盘点的效率和准确性；使用智能摄像头减少连锁线下零售企业督导巡店的工作量，并支持分析店员的行动路径，优化门店布局，以减少店员的无效行动，降低劳动强度。

对于一些传统便利店，白天有人值守，但夜间8小时闭店。这些门店可以通过无人化改造提供24小时服务。夜间消费者扫码进店，选择商品自行扫码结算，离店。如此可将传统的16小时店升级为24小时便利店。

（2）为顾客提供更多的服务

在2018年CEATEC JAPAN展会上，罗森展示了通过店铺专用的音视频技术，连接社区医生，为顾客提供基础的医疗咨询服务的新型服务手段。在中国的经营中，罗森会在顾客进行结算时，对消费人群的性别年龄等属性进行统计和调查，这样就为商品的后续开发与店铺的管理提供了资料储备。并且，像罗森这种24小时营业模式的便利店，通过调查才能更有针对性地开发适用于夜晚销售的商品，将商品的利益最大化。

但是对于一些多样场景，用户存在非标品的需求和复杂商品的理解需求，就需要门店投入更多的人员和时间帮助用户理解商品价值。此外，人的服务始终是影响用户体验最重要的要素，所以零售绝不应该完全离开人。

再回到罗森的案例，2017年开始日本罗森也曾尝试在店铺引入一些高新科技，比如自助支付、人脸识别等，改进用户购买体验。但是在经过多次实践后，罗森得出的结论是：“如果只是运用科技，对供应链的某个环节进行优化的话，是无法真正提高顾客体验的。”

这句话印证了我们之前提到的，无论是生活社区便利店还是商区便利店，服务都是非常重要的，技术仅是其解放机械化劳动的工具，帮助其将精力重点投入渠道的场景要素中。时刻围绕用户需求的满足和用户体验的优化这条主线，将技术和人的能力有效结合，才是更好地服务用户的根本。

第三节　苏宁小店：苏宁价值链离消费者最近的场景

近年来，我国便利店业态发展得非常快，不仅有罗森、7-11这些外资便利店占据了我们的生活工作圈，国内的苏宁小店、京东便利店也大范围铺开。

特别是苏宁小店，作为苏宁“两大、两小、多专”[5]的渠道业态群中的两小之一，在2017年到2019年短暂的两年多里一直上演着轰轰烈烈的扩张之路：2017年仅有23家，到2018年已拥有4000多家直营门店，2019从苏宁易购（上市公司）剥离，2020年5月起从直营转向特许经营，6月初正式宣布开放门店加盟业务，计划在未来3年内发展1万家加盟店。

由于笔者曾经在苏宁工作过，经常被问到一个问题：为什么苏宁要这么大力发展苏宁小店？苏宁小店真的赚钱吗？

对于这些质疑，苏宁董事长张近东曾经回应过：“你们说苏宁小店贴钱，苏宁小店就是要贴钱，不是十亿二十亿的问题，而是一百亿两百亿的问题，一定是贴下去把小店干下去。”

还是那个问题：为什么？

答案是，苏宁小店是苏宁价值链离消费者最近的渠道。

内部充满争议的苏宁小店战略

2015年年中，苏宁内部决定成立项目组，考察全国社区便利店的市场情况，为试水社区小业态做准备。当时苏宁内部争议很大，因为以食品为主的社区小业态与苏宁一直以来擅长的大业态截然不同，而且线下不仅要与平价的传统菜场、大卖场、超市等抢夺客源，7-11、罗森、全家等日资便利店在华也表现出了急剧扩张的阵仗。

线上生鲜作为电商的最后一块肥肉，热度从2014年开始便是有增无减，到2015年全国的生鲜电商大概有4000家，但也只有1%在赢利，4%持平，剩下的95%都在亏损。易损耗、毛利低、标准化难、配送成本高这些都是“最后一公里”路上的拦路虎。对苏宁来说，要做社区小店等于是明知山有虎，偏向虎山行。

不过，苏宁有不得不尝试的理由，自转型以来虽然逐步形成了线上以苏宁易购网站为主，线下以苏宁门店为支撑，同以苏宁物流、苏宁金融为辅助的零售格局，但是在“最后一公里”的商业布局上，很明显苏宁是欠缺的。况且，未来零售竞争的目标不仅仅在最后一公里，更是在最后的一百米。

在看清短板后，苏宁下了坚定的决心要做社区零售，就是因为除了拥有大的门店以及物流网络生成的主管道，还要培育出毛细血管，渗透到社区，通连成网，让商品服务、物流服务、售后服务等离客户尽可能地近，补足苏宁全渠道零售构建的重要一环。

在确定正式的门店形态前，小店项目组往全国各地跑了很多家企业调研，既有传统的线下品牌连锁便利店，也有代表性的线上生鲜平台，包括当时势头很猛的电商平台“淘常州”。

2014年年底的时候，“淘常州”针对社区O2O推出了升级的“楼口”品牌。这是以“微仓储”和“极速达”为核心模式，基于线上移动端“楼口”App和线下“楼口便利店”相结合的O2O社区服务平台，与苏宁娴熟玩转的双线协同模式看似非常契合。

不过“楼口”整体的运作模式采取与社区周边便利店合作的模式，即承包部分区域展架，客户下单由这家便利店配送给客户，类似于暗仓（前置仓），即建立不对外营业的小型仓库。一个暗仓只覆盖附近1～3千米范围，用户通过“楼口”App下单后，暗仓获取周边订单，极速配送，在29分钟内完成从下单到送货上门的流程。

对是否也采用暗仓模式，当时苏宁内部争议很大，一方面其经营成本较低，有利于业务的快速扩张，包括每日优鲜也在2015年夏季建立了第一个暗仓。另一方面，暗仓模式有个很大的缺陷，对苏宁这样的资深零售玩家来说，尤其难以忍受：引流模式单一，与用户之间缺乏触点。

用户运营需要解决的核心工作是拉新、留存和促活，暗仓模式只能靠发优惠券的烧钱方式推广，但电商红利期已过是不争的事实，引流成本越来越高，单用户成本甚至超过200元，想要达成复购还需要花费更多成本去留存用户，并且经营流程、服务质量都不可控。而真正高效的用户运营一定来自管理好用户与产品/服务发生接触、交互的每一个关键节点。

经过了内部的反复讨论，苏宁最终决定开自己的直营店。虽然前期要付出高昂的门店租金成本，但实体门店能作为线上平台在线下的物流、售后服务基站，覆盖、黏住社区用户，打造密集社区网点。于是，2015年年底，“苏宁小店”计划正式启动。

苏宁小店的竞争优势

苏宁小店与传统便利店有很大的不同，它是苏宁在“社区O2O”领域的新尝试。在商品结构、服务内容上，苏宁小店结合社区消费者的日常家庭生活进行更优的组合，提供包括超市日用百货、生鲜自提、快递服务以及家电维修清洗等全方面的生活服务，致力于成为城市社区的综合服务中心。

（1）重餐饮，打造社区家庭厨房的心智

与其他便利店非常大的一点差异是，苏宁小店的核心诉求是解决消费者的一日三餐，主打生鲜、果蔬、热鲜食等品类。生鲜品类占比达到30%，远远高于一般便利店。苏宁小店致力打造成为每个社区的“共享冰箱”，以高频、刚需的商品抢占用户。

2019年下半年，苏宁小店上线了占地300多平方米的3.0门店，除了匹配标准的货架区以外，还配备全新的餐饮区，采取“先点后取”和“即拿即付”两种餐饮售卖方式并行。

厨房与吧台组成的生产加工区，规划了近60个餐饮类SKU，包括面点小吃、粥汤面饭、自主料理、烘焙甜品以及奶茶、果茶等系列现调饮品。小店还特设多个就餐区，一次能服务20～30人。用户来到门店，可通过人工、App、小程序及自助收银机四个入口点餐，经过备餐、叫号、出餐的流程后，即可在现场享受新鲜美食。

快速收银台与商品货架组成的快速售卖区，主打炸品、烤肠、包子、关东煮等鲜食，消费者选购商品后，即拿即付，同样支持现场就餐。

值得一提的是，苏宁小店会对菜品进行及时替换，以保持用户新鲜感。所以，升级的并不只是消费者的购物与服务体验，还有社区用户的生活品质与消费理念。

（2）社区菜场，满足民生日常所需

社区店销售生鲜与菜市场相比，因为量级很难匹配，容易导致高损耗，几乎没有价格优势，所以社区菜场模式一直很难发展。

但是苏宁坚持主打社区居民需要的生鲜，苏宁小店于2019年4月份上线了苏宁菜场业务，希望满足C端日常高频需求，达到拓宽用户量、完善社区消费场景、增强苏宁在高频易耗商品方面的流通能力的目的。互联网流量争夺时代，讲究“高频吃低频”，谁能让用户逐步使用和迁移，谁就能取而代之。

为了解决高价格、高损耗的问题，苏宁菜场采取前一天预订，第二天取菜的模式，即前一天在App上下单，锁定需求量，第二天由物流中心直接将新鲜蔬菜配送到苏宁小店，用户来店提取。虽然不能达到随买随取，但是由于省去中间环节、损耗低，因而价格比超市和一般菜场更具优势。

关于开展菜场业务，苏宁内部还有个趣闻，刚开始由于苏宁小店尚未建立仓库，生鲜只能找供应商按天供货，但首家门店订单量少且极不稳定，有时候一天只有五六百元的订单，还得挨家挨户送，供应商不愿接单。苏宁小店项目组分头去找供应商，忽悠说虽然现在只有一家店，但马上会开几百家店！这样的“海口”依然没有打动供应商。

其实当时的状况下，连苏宁员工自己也觉得是在“吹牛皮”，但大家根本没想到，一年后苏宁小店远不止开了几百家，而是几千家。不过当时为了解决早晨无人拉货的问题，采取了员工自己每天早晨去菜市场拉货到门店，再按时间派送的方式。所以，任何一项业务的开端，都会经历一些曲折。

不过等到2020年开年，面对突如其来的疫情，苏宁小店业务的重要性和前瞻性就彻底体现了出来。笔者在家隔离的时候，每天晚间9点前在苏宁小店App菜场板块下单，第二天上午10点前就能在小区门店自取。在其他地区人们需要凭票去菜场囤货的时候，能够轻松购买多样化的生鲜，并避免前往人流聚集地，笔者确实深刻感受到了苏宁小店模式的先进性。

疫情之下，整个社会急需满足医疗物资、民生日常所需的稳定供给，而家庭化消费、应急性购买、高负载作业，都对零售企业的供给能力、交付能力提出了突然的考验。

我们知道，企业的供给能力都是基于消费需求的增加而稳定增长的，在疫情突发的状况下，面临生鲜需求的短期暴涨，很多企业会爆仓而无法履约。2020年2月1日开始，苏宁小店的生鲜购买需求上涨明显，环比去年12月同期，订单量提升超650%，但却并未出现与同行一样的订单延迟情况，因为苏宁依托小店“今天买明日提”的菜场业务，配合2019年收购的家乐福大卖场及线上的苏宁易购，三者的生鲜板块整合协同，有效解决了履约问题。

（3）O2O模式，一小时配送

长期以来，苏宁一直在深化线上与线下一体化的服务能力，O2O业务已经发展得比较成熟。再依托线上平台几千万级供应链的支持和苏宁全产业会员数据系统的帮助，苏宁小店可实现3千米免费送货上门的服务。

从购物体验来看，苏宁小店更像是一个缩小版的苏宁易购线下门店。苏宁小店App与苏宁小店门店可以实现双线能力互补和资源共享。在线上可以通过苏宁小店App操作，享受送货上门或自提服务；线下还可以有下单区，与苏宁易购打通，线上商品也能通过这里购买和提货。

小店危机

现在来看，苏宁发展社区便利店业务虽然有一定优势，但同样面临着很大的问题，我们认为如果能有效地解决，会是更上一层楼的机遇，如果没有清晰的认知，就会是制约长足发展的隐患。

（1）商品价格缺乏优势

随着苏宁小店规模迅速铺开，其供应链逐步转为采用大区集中采购为主、地采为辅的模式。但大区到小店配送货物的物流成本，并没有因成本的分摊而获得价格上的优势，特别是在门店没有形成规模前，自营配送直接拉高了整体成本。这最终导致苏宁小店的商品零售价格与其他商超和便利店相比没有了优势，更进一步导致门店经营状况下滑、门店规模减小，从而物流和价格的规模优势进一步衰减，最终陷入商品价格进一步缺乏竞争力的恶性循环。

更何况，社区附近通常有多家超市及便利店、餐饮店，价格优惠又主打熟人网络，小型规模的苏宁小店无论是在生鲜商品还是鲜食商品的特色和价格上均无优势。

（2）中心仓配送模式，对于生鲜类即时性线上消费响应不足

苏宁小店采取中心仓配送模式，物流经一次可直达用户，仓储成本和损耗率相比于前置仓模式更低，但中心仓的物流时效会比较差，一般是次日达，所以苏宁菜场只能提供“今日订、明早提”的方式。

如此，苏宁小店对于满足生鲜类商品的即时消费需求就表现得力不从心，毕竟消费者在线购买生鲜商品的一个核心诉求就是即时达。所以对比其他线上生鲜类应用如盒马鲜生、京东到家等，苏宁小店在配送上就不占优势。

不过一般的便利店实现生鲜前置仓也基本不现实，因为如果用户到店购买并自提就可以相对拉低物流成本，但是如果用户在线购物，就需从前置仓经二次物流（如饿了么、美团）送货到家，物流成本不降反升。所以门店就需要仔细平衡到店客户和到家客户的比例，以平衡销售和物流成本，而这一点在现实层面很难做到。

但是生鲜门店如盒马鲜生也很难下沉社区，其实未来苏宁也可以考虑将旗下生鲜品牌苏鲜生下沉到小店业态，提供社区生鲜服务，但是这对选址的要求相对较高，短时间内难以形成典型案例。

（3）缺乏高毛利率商品

目前来看，苏宁小店的短保商品和鲜食商品并不畅销，因为绝大部分生活社区的中老年用户并未年迈到不能做饭。15～20元的鲜食（盒饭、快餐、三明治）不仅价格昂贵，味道也不如周边餐饮店美味家常。所以，生活社区店内只能销售一些低毛利率的商品。

因为要贴近中老年社区用户，而高毛利鲜食的需求不高，这是一个需求问题，而不是产品问题。我们试想，即使苏宁拥有和罗森一样好的鲜食供应链，面对生活社区市场，也难以建功。所有苏宁小店在如何提高毛利率方面所面临的问题是所有生活社区型便利店所面临的共同课题。

（4）空间没有优势，缺少社交所必备的一切要素

尽管社区便利店的主要目标客户其实更偏向于中老年用户，但包括苏宁小店在内的很多便利店，在店面设计方面其实根本没有顾及这部分人群的用户体验。

便利店的空间一般都比较局促，货架通道狭窄仅为超市的1/2或1/3，老人行动时容易碰到货架或商品。公共空间也不足，缺少供中老年人临时休息、就餐、交流的区域。即使有靠窗的排座，座位也普遍过高，不便于中老年人就座及面对面交流。

我们看到超市中通道的宽度一般在1.2米以上，至少可以允许两辆购物车对向行进；另外，通道的宽度与人流的平均密度有关，例如生鲜区的人流密度普遍会大于服装类商品区域的人流密度，所以生鲜区的通道宽度设计一般会大于服装类区域的通道宽度。但小型便利店因总体空间的限制，无法做到分区设计。

（5）缺乏场景和特色服务

针对住宅社区商业化服务，苏宁小店场景单一，缺乏特色化服务。尽管可帮助社区用户收发快递，提供维修、清洗、保洁、租售房等生活服务，但其实很多服务都很鸡肋，并不契合社区用户真正的需求。

我们认为便利店的服务非常重要，应将特色服务重点投入渠道的场景要素建设中去。苏宁小店目前属于低场景化的渠道，核心依旧是服务于商品的流通，所以花费了大量力气在使用更多的技术手段上，如无人化，去优化商品采销、定价、上架、页面展示、商品交易、结算、交付等流程。

而真正的场景要素应该直接服务于消费者，始终围绕用户需求和用户体验。苏宁小店作为生活社区的一个近邻渠道，应该致力于成为社区的一个“好邻居”，主动参与社区的建设，服务于社区居民，如此才能将社区型便利店做得更好。

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